联想密码
点此进入淘宝搜索页搜索分類: 图书,管理,创业企业与企业家,成功秘诀,
作者： 李国刚著
出 版 社： 中信出版社
出版时间： 2009-1-1字数：版次： 1页数： 187印刷时间：开本： 16开印次： 1纸张：I S B N ： 9787508613352包装： 平装内容简介
联想的成功绝不是一种偶然。
在中国的IT浪潮中，联想远不是包揽所有第一的头牌，但经过二十多年的发展，仍然不可遏止地成为中国电子技术企业的代表品牌。一家销售型企业，如何在新技术飞速发展的时代成为技术主导企业，并立于市场潮头？一家起步时尚无核心技术可言的企业，如何通过收购IBM个人电脑业务完成全球化的惊险一跃？一家技术引进为主的企业，如何成为奥运会的技术供应商？答案就在联想。
破译联想的成功密码，为有志于成就卓越企业的管理者提供借鉴。
作者简介
李国刚，中国软实力研究中心董事合伙人。
曾担任联想集团人力资源战略规划高级经理，联想集团高级培训讲师，亲身参与联想集团多项战略决策的制定和实施。2005年进入咨询领域后，先后主导了蒙牛、中国远洋、国家电网、天津石化、中国烟草、天津友发等多家大型企业的管理咨询及培训项目，并被聘为清华大学和北京大学MBA课程签约讲师。在企业人力资源管理、领导力、战略规划、组织变革、企业文化及培训等方面，拥有扎实的理论功底和丰富的实战经验。
目录
序言联想的修炼李天田
前言像联想一样成功
第一章联想指挥枢纽探密
联想的指挥枢纽体系
联想指挥官的选择
联想指挥部的组建
班子成员的分工
班子的议事与沟通
班子成员的自律
防止班子成员间产生宗派
第二章联想的总参谋部
联想战略管理的发展历程
联想为战略管理付出的高昂学费
全员参与规划
联想怎样定战略？
总参谋部战略管理的重要结点
联想历史上最大的战略赌博
第三章让士兵爱打仗——日标、考核、激励
联想绩效管理体系
组织绩效考核
员工绩效管理
如何成功开展员工绩效考核管理工作
员工考核结果的应用
联想的整体报酬
联想的精神激励体系
第四章授人以渔——让士兵会打仗
学习三境界
联想的培训体系
联想让员工会打仗的七种武器
第五章没有规矩，不成方圆——保证作战有序
联想第一个规矩
“人性是水，管理是器”
联想形成的规则导向文化
联想的制度规苑建设
联想员工行为准则
制度在联想发展中的作用
第六章联想的长板凳计划
联想的干部管理地图
联想对干部能力要求的变更
联想对干部的评价
联想的干部选拔
联想的干部培养
联想的长板凳计划
第七章带队伍
“毁思想”
指导人制度
人人都做“发动机”
“牵头人”
职业生涯规划
给员工成就感.价值感
残酷的惩罚体系
提升干部和员工的执行力
规范的工作套路
知识共享
保持不断学习的谦虚态度
带队伍心得
第八章打造成功的基因——企业文化建设
企业文化妁价值
企业文化的内容
企业文化为谁做？
企业文化谁来做？
企业文化怎么做？
企业文化建设体会
后记
媒体评论
李国刚探究联想成功密码的方式令人叹服，在联想工作的岁月中，他亲自体验了一家具备优秀基因的企业如何应对不断变化的外部环境，如何通过“苦练内功”成就自身的卓越与辉煌。
张涛 安踏体育用品有限公司副总裁
企业管理是一项系统工程，从人力资源到组织架构，每一个子系统都关系长远的战略和具体的战术，联想的成功，源于其自我成长的动力和方式，而关于这种方式的解读，李国刚的工作成果值得所有企业管理者分享。
许钢 联想移动通信科技公司人力资源总经理
企业的成就绝非一日之功，如果联想的成功中还有运气的成分的话，我们最需要的内容莫过于本书所揭示的那些完全来自联想内部的成功之道，往前途充满变数的商业领域，联想内在的成功要素，才真正富有价值、值得研究和借鉴。
王友胜 北京奔驰-戴姆勒克莱斯勒汽车有限公司高级培训师
联想的努力为中国企业国际化探索出厂一条途径，尽管其中许多机遇不可复制，但如何塑造联想那样的优秀品质，如何成为联想那样能够抓住并把握机会的企业，则需要企业决策者潜心研究、静静思索。
贺亚敏 中化集团人力资源高级经理
联想的契机、联想的团队和联想的轨迹是无法复制的，因为历史无法克隆，而联想恰恰是一家与中国市场经济发展史相伴相乍的企业。但是，我绝对相信，经过努力，联想先进的管理方法是完全可以复制的。
李天田 中国软实力研究中心董事长
联想的成功不是偶然的，只要能够把联想优秀的基础管理植根到新的企业中，这个企业一定能够成功!
联想控股有限公司总裁 柳传志
七大优秀的基础管理决定了联想的成功。
联想集团董事局主席 杨元庆
书摘插图
第一章联想指挥枢纽探密
2004年，柳传志迎来他的60岁生日。
而恰恰在20年前，也就是在1984年，柳传志以40岁的不惑之年毅然舍弃中科院计算所的公职，下海创业，创立了联想。经过20年的奋斗，昔日的联想已经从中关村一家名不见经传的小公司成长为中国计算机行业的翘楚，旁人更多看到的是联想今天的辉煌和创始人身上的光环，但一路风雨走来所经历的酸甜苦辣、喜怒哀乐只有柳传志最能体会。所以60岁生日对柳传志来说，是人生一个非常值得纪念的日子。
杨元庆作为晚辈和柳传志亲手培养的接班人，特别想在这个特殊的日子，通过举办一场别开生面的生日会来表达自己内心对柳传志的感激和回报之情。因此他将生日活动的策划和准备工作交给自己非常信任的时任人力资源副总裁的乔健来负责。
若干天后，杨元庆打电话给乔健，询问柳传志生日的策划与筹备情况，正好赶上当时乔健非常忙，电话中乔健回答：“最近太忙了，还没顾得上策划，时间不是还来得及吗？”
乔健没有想到，杨元庆在电话那边发火了！他从来没有对乔健发过这么大的脾气：“乔健，我告诉你，从现在开始，你什么事情都可以放下，有任何问题都可以推到我身上。我只要求你做一件事情：好好策划和筹备柳传志的生日会，我会用最苛刻的标准来检查！”
这一刻开始，乔健才意识到柳传志的60岁生日在杨元庆心中的分量！柳传志只有一个60岁生日，又正值他创业20周年，因此，这次生日会意义重大。
乔健没有辜负元庆的期望，他几乎动用了所有的资源，邀请中国顶尖的策划人员参与策划和准备工作，并亲自带领团队执行。
他们以影片的形式制作了柳传志传记，影片将柳传志的成长阶段与中国发生的重大变化结合起来。如柳传志1944年出生时中国经济的情况；其读大学时中国社会的变化；40岁创业时中国实行的改革开放……将柳传志放入厚重而宏大的历史场景中，突出了他在每次重大选择时的智慧与坚忍，使所有参加者都感受到了震撼。
作为柳传志呕心沥血培养的接班人，杨元庆在当时已经独立撑起联想的天空近4年，为此，他饱含深情地写了一封信，并现场朗读给柳传志和所有参加者。这也是内敛含蓄的元庆第一次在公开场合，向柳传志表达自己的感激之情。元庆把柳传志比做慈父，教会他做一个正直的人；把柳传志比做恩师，为他精心搭建事业的舞台，教会他把“职业”变成“事业”……听着元庆发自肺腑的声音，现场的很多人都流下了感动的眼泪。
乔健最终按照杨元庆“最苛刻的标准”，将柳传志的生日活动组织得感人肺腑，获得了巨大成功。
而柳传志作为一位60岁的老人，面对这次人生中独特的生日会，面对自己用多年心血培养的接班人，备感欣慰，或许这个成就，早已超越了联想事业的本身、超越了自我成功的本身。
联想的指挥枢纽体系
柳传志无疑是联想大家庭的大家长，联想战车的领袖。杨元庆则是联想集团这辆战车的最高指挥官，媒体这些年过多地关注了柳传志、杨元庆这两位元帅，而有关整个联想最高指挥枢纽的描写并不多见。这里先给读者揭开联想指挥系统的神秘面纱。
联想指挥系统的“瘦身”
在2000年之前，联想员工已经过万人，那时候整个公司的干部，共有11个层级：
1.总裁
2.高级副总裁
3.副总裁
4.助理总裁
5.部门总经理
6.部门副总经理
7.部门业务总监
8.部门总经理助理
9.部门业务高级经理
10.处室经理
11.处室副经理
层级的存在，一定有其合理的地方，一方面，随着联想的规模越来越大，工作的复杂交错程度在不断提高，所以工作分工的细化产生了越来越多的新岗位，包括管理岗位。另一方面，公司要考虑员工的职业发展空间，管理层级的细化给员工们提供了一个又一个发展台阶。但是由此带来的后果就是工作效率的日趋降低。
一件看似小事酌发生引起了当时联想高层的震撼。
一个员工接到了客户的投诉，马上向他的上级——副经理汇报；
副经理说，这事需要向经理汇报；
经理说，这事我也做不了主，还要向高级经理汇报；
最后，由于这个问题的特殊性，竟然汇报到总裁杨元庆那里！而11层的汇报时间，确实已经让投诉的客户丧失了所有的耐心……
时任联想高级副总裁的王晓岩，作为联想当时叱咤风云的女管家，通过这件事情看清了一个问题：联想决策缓慢的罪魁祸首就是指挥系统的层级过多！
“层级不压缩，我们的工作效率就无法提高！”王晓岩开始了联想历史上指挥枢纽的第一次“瘦身”，把11个管理层级压缩到5个管理层级！
瘦身自然不容易，触犯了很多人的地位、利益、权力，但联想的执行力没说的，2001年开始，联想瘦身成功。
5个管理层级，不仅仅是一个职位名称的改变，背后深层的改变是决策权力分配的改变。
总裁、高级副总裁、副总裁，是代表战略决策层，对重大战略问题、重大业务问题有最终的决策权。
部门总经理，是对日常业务的经营管理有最终决策权。
总监/高级经理，是对基础的业务运营活动有决策权。
举一个人员任免决策的例子：
任免原则：
隔级上级提出任免提议，专业职能管理部门与人力资源给出专业意见，相应决策人决策。
隔级上级对任免决策负有最终责任。
任免决策人：
高级副总裁/副总裁：由总裁提名，董事会批准。
部门总经理：由主管高级副总裁提名，总裁批准。
总监/高级经理：由主管高级副总裁提名，人力资源副总裁批准。
经理：部门总经理提名，主管高级副总裁批准。
联想层级调整之后，形成了三层班子：
总裁室——包括总裁、高级副总裁、副总裁，组成了公司级的班子。
部门总经理室——包括部门总经理、总监、高级经理，组成了部门的班子。
项目及其他——项目组的项目经理、主要技术人等，组成了基层项目团队的班子。
除了层级的“瘦身”，联想干部的数量也开始“瘦身”，我加盟联想后的第三年，我的部门领导告诉我：“现在公司对干部提拔管得严了，像你这样业绩出色的年轻人，在2000年之前业务快速发展的时期，半年就当副经理，一年就当经理，第二年就能当高级经理！”当时我只能私下感叹自己“生不逢时”！2001年开始，联想人力资源严格控制每个部门的干部数量，当时流行的指标就是“干部员工比在1：5以上”，你的部门如果有50个员工，那最多只能有10个干部。也正是从那时开始，管理通道变得狭窄不堪，为了有效输导需求和引导员工发展，联想开始了岗位序列的建设，即所谓的“职业发展双通道”。
应该说，联想的班子建设从联想创立之初开始就从来没有停歇过，并贯穿于联想发展的整个历程，搭建班子已经渗透到联想基础管理的血液中，固化于每一个老联想人的思想中。在联想，每当开始着手做一件新工作，出现在决策者脑海中的第一个念头就是：班子怎么搭建？
记得在2003年，联想开始强化战略管理，杨元庆做的第一件事情，就是组成了一个企划部班子，来开展战略管理的事情。而企划部下发的第一个命令，就是针对各个职能组建班子的指令。财务组成了战略财务部，人力资源组成了战略人力资源部，物流组成了运作管理部等等。我当时有幸被领导点中，加入到了“战略人力资源”的组织里，而我们成员召开首次工作会议的主题，竟然是要一起讨论清楚什么是战略人力资源，以及自己的职责和目标！
很多企业工作伊始会从制定战略开始，然后制定流程，完善组织，制定职责等，但联想工作流程的第一步却是先找人搭班子，再由班子去制定战略、流程……
企业在走向制度化、正规化的发展过程中，必须在班子成员中引入科学的决策机制，避免因管理者个人独断专行而导致公司的经营风险。毕竟个人的思维能力是有局限性的，而且难免受到主观判断和个人好恶的影响；尽管科学决策机制中必须要兼顾决策民主性和决策效率之间的平衡，但通过班子成员集思广益、共同决策，对于维护公司的整体利益和长远利益乃至降低公司经营风险无疑是至关重要的。
联想指挥官的选择
联想选班子有自己独特的一套程序，主要依靠两个评价指标：德和才。柳传志常说，中国从古至今对人才的传统要求就是要德才兼备。在联想，只有德才兼备，才能成为班子成员。
德联想对班子成员的“三心”、大局观、正直公正这几个关键词特别关注。
首先，联想对各级班子成员提出了“三心”的要求，即责任心、上进心、事业心。责任心是每一个联想人最基本的素质要求，班子成员更不例外。干部不仅仅要有责任心去做事情，还要有积极进取的上进心。上进心体现为追求业绩、不惧艰险、争取成功的信念和勇气。最终还要有事业心，就是把联想的事业当做自己的事业，抛弃打工心态，工作和事业是两种不同层次的职业态度，联想的班子成员要为成就公司和个人的宏伟事业而努力奋斗。“三心”是柳传志选人非常看重的品质。
其次，班子成员要有全局眼光，用柳传志很经典的一句话来说，就是要有“跳出画面看画的能力”，具有一眼看到底的能力。事实上具备这种素质的人并不多。
最后，柳传志经常讲，班子成员必须要有胸怀，而且是大胸怀。胸怀体现在对不同历史背景和发展轨迹的管理者一视同仁，任人唯贤；体现在对业务的不同观点有开阔的心胸，求同存异，同心同德。
柳传志如何选中杨元庆作为接班人
杨元庆是l988年夏天，随着联想集团历史上第一批58个应届生一起加入联想的，那个时候没有人注意到这个年轻人。杨元庆不是那种特别擅长语言表达的人，无论在当时还是成名之后，他都不是那种喜欢张扬的人。他的性格是一个矛盾的集合体：敏捷却又内敛，刚毅却又含蓄。他有一种过人的智慧但并不善于与人沟通。
以联想集团早年的历史看，柳传志身边，有很多人比杨元庆更聪明、更机敏、更善于表达，也更早地进入公司的权力核心。但是，杨元庆在当时也毫无疑问是公司内业绩最为突出的经理之一。
联想对员工的要求是：能说会练才是好把式，这也是柳传志心目中合格的接班人需要具备的素质。杨元庆虽然不太会说，但业绩做得非常好而且人品端正，柳传志慢慢注意到他，并开始留心观察这个年轻人。
有意思的是，让柳传志终于对杨元庆产生强烈印象的不仅是他的业绩，还有一些偶然发生的小事。那一次柳传志给他打电话，说要派他去夏威夷参加惠普的全球代理商大会。出国机会，在20世纪90年代初的中国，是很多人的梦想，在那个时候能去一趟美国旅行的吸引力甚至不亚于现在去趟月球。但元庆回答：“最近的销售事情特别多，如果实在忙不过来，能不能换具体管业务的杨一兵去？”正是这一刻让柳传志大有感慨：“杨元庆是早就想要出国的入，但是他却让别人去，而且说话的口气那么自然、漫不经心，这个电话给我很深的印象……
在联想20多年的发展过程中，始终非常注重用人的公正性，特别是班子成员的正直和公正。公正是联想所有班子成员最关注的核心素质。杨元庆对下属的要求是非常严格的，如果哪一位的工作没有达到目标，元庆会毫不留情地给予严厉的批评，毫不顾忌对方的面子问题，这让很多联想人都会觉得元庆并不是一个“讨人喜欢的领导”，但就是这样一个严厉的领导者，却得到了班子里的其他高管的景仰和尊重。他们紧密地团结在元庆身边，共同努力，不断为联想创造着一个又一个业绩神话。其中的原因是什么呢？一位元庆的下属曾感慨地说：“跟元庆做事情会非常踏实，因为元庆这个人非常‘正’，你工作中不用考虑复杂的入际关系，只要你能够把事情做好，自然会得到公司和元庆的认可。”正是正直和公正的品格，让元庆在管理风格上虽然严厉但却依然能够得到班子成员的认可。
以联想现任高级副总裁和联想移动公司的总经理，联想手机业务的领军人物刘志军为例。他是在2000年联想分拆之后才开始正式成为杨元庆的直接下属，在这之前一直是联想科技公司负责分销业务的副总裁。对于这样一个“非嫡系”的班子成员，杨元庆并没有给予区别对待，而是对刘志军认真踏实的工作作风非常认可。在联想手机业务刚剐起步，前景不明的情况下，杨元庆毅然将手机业务交给刘志军负责。然而由于联想刚刚进军手机业务，太多的新问题是需要交学费的，刘志军负责手机业务后在前两年是先盈后亏，并一直亏损了两年。在亏损的状态下，杨元庆经过认真的行业和市场分析后，还是选择了继续信任刘志军和他的管理团队。终于，联想移动在2005年开始转亏为盈。到了2006年，联想手机更是做到了中国市场国产手机的第一名！这是一个了不起的业绩，更是杨元庆用人的巨大成功。2006年，刘志军从副总裁提拔成为高级副总裁。从杨元庆对刘志军的任用上，更突显了杨元庆公正的品格。也就是因为这种公正，大家能够聚拢在他的身边，放手施展自己的才华。
现在回头看来，柳传志为什么选择杨元庆作为接班人，从我的观点看，有如下几个原因：
首先，元庆创造的卓越业绩是基础。柳传志用人的观念就是“赛马中识别好马”，元庆无疑是在赛马中遥遥领先的那匹骏马。
其次，元庆的志向足够高远，能把联想的工作当成事业。改革开放以来，金钱成为不少年轻人的追求，物质的享受、财富的虚荣，把许多年轻人拒绝在“卓越而美好”的门外。元庆的志向中，金钱、财富、个人享受等都没有排在工作的原动力中，那种“志存高远”的理想，那种“要把联想带入世界500强”的梦想，或许只有柳传志在元庆不经意地拒绝“美国旅游”的话语里才能发现。
第三，元庆本性的“正直”。要带领企业走向卓越，不仅仅需要卓越的领袖，更需要卓越的团队，而团队是否能够团结在领袖周围，正直是关键。元庆“眼中揉不进沙子”的秉性，让追随他多年的团队，义无反顾地和他一起去追逐梦想。
才联想要求的才就是辩证务实的思想方法，审时度势，制定战略的能力；悟性强，善于总结与提高，能够给下属指导；具备适应公司发展所需的知识结构和自学能力等。另外，联想班子的选择，最为注重的“才”就是业绩，联想的干部都是在“赛马中识别出来的好马”，业绩是选拔干部的第一因素。
……
