绩效管理—激励员工的全面解决方案
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作者： 王吉鹏 主编
出 版 社： 中国劳动社会保障出版社
出版时间： 2005-3-1字数：版次： 1页数： 117印刷时间：开本： 16开印次：纸张：I S B N ： 9787504549815包装： 平装编辑推荐
仁达方略始终用企业的语言，化复杂为简单，我们受益非浅。
——蒙牛乳业总裁 牛根生
仁达方略让我们真正感受到企业文化是一门科学。
——华电国际集团党委书记 田沛亭
仁达方略的项目组做了大量的工作，工作严谨、务实，项目成果操作性前，提高了金融界内部的管理能力与企业的整体运营能力。
——金融界控股股份有限公司总经理 刘世春
仁达方略提供的方案的可操作性，是我们在与很多咨询公司接触过程中感受最深的。
——中国土产畜产进出口总公司总经理 张正明
仁达方略已经成为我们决策的必需的拐杖，甚至可以说是我们的导师。
——北京建房房地产公司董事长 张笠纯
内容简介
把各种管理工具、管理技术和模板比作装修中的材料和机械，那么技术型企业可以被看作建材商店，客户带着自己明确的需求来购买，比如地板革或者地毯，只要这个店够规模，跟得上国际生产的步伐，那么客户会如愿而归。如果客户自己对装修一窍不通，那么技术型企业的服务就有得看了，依据咨询师的业务水平和职业道德水准的高低，可能会出现很多种情况：可能出于个人或者店面利润的考虑竭力向客户推荐最新推出的高科技产品；可能为了赢得客户的好感而将自己在专业上的一知半解强不知以为知地向客户云山雾罩一番；有个别道德水准低下的甚至将完全不合时宜的材料改换包装——把一些旧知识改个新名词说成是人类最新研究成果而高价卖给客户。
本书由实务经验丰富、见解精辟独到的王吉鹏结合十余年的人力资源管理实践经验，以易读易懂的方式，告诉您如何设计出令人耳目一新的绩效改革方案，以帮助您实现战略目标。
作者简介
王吉鹏，中国权威的企业文化咨询机构——北京仁达方略管理咨询公司董事长，国内著名管理咨询专家。长期从事组织行为与企业文化实证研究与咨询实践，是国内极有影响力的企业文化实证研究与咨询专家，创建了企业文化全新的实证性的理论体系和建设方法。 服务过的企业有蒙牛乳业、伊利股份、中国航天、中国航油、中国长城资产、国家电网 、华电国际、中华通信，大庆油田、北京金融街、天桥投资，天鸿集团、泰康人寿、福临门、中国铁路等。凡是接受过其咨询的企业，无不成为长期的合作伙伴。
目录
第1章 绩效管理的常见误区
什么是绩效和绩效管理
绩效管理的认识误区
绩效管理的操作误区
案例 绩效评价是把双刃剑
第2章 绩效管理的基础
职位分析
目标管理
第3章 绩效管理模式
典型的绩效管理模式
战略绩效管理体系的构建思路
案例 沃尔沃集团的战略绩效管理体系
第4章 跟进辅导与日常监督
如何实现以目标为导向的过程管理
管理者的角色
学习模型
绩效辅导
案例 英国考陶公司如何考评经理人
第5章 绩效评价
绩效评价的一般流程
绩效评价的实施
绩效反馈与面谈
案例1 该扣谁的钱？ ——一个来自绩效评价的小故事
案例2 绩效反馈面谈过程示例
第6章 绩效改进
绩效改进的动力分析
制定绩效改进计划
如何推行绩效改进计划
超越标杆：绩效改进的新思维
案例 摩托罗拉的绩效管理过程
书摘插图
第1章 绩效管理的常见误区
进入21世纪，绩效问题已成为众多企业特别关注的热点。飞速变化的市场，使每家企业都更加关注自身的发展问题，越来越多的企业都希望通过绩效管理来促进自身的发展，但是，不少企业在绩效管理方面存在众多误区。那么，究竟什么是绩效呢?我国企业在绩效管理方面存在哪些误区，又应如何避免呢？
什么是绩效和绩效管理
什么是绩效
1.对于绩效的不同理解
在新的环境下，许多人都意识到了绩效的重要性，人人都在谈绩效，但每个人对于绩效都有自己的理解。（1）绩效等于结果。对于公司和企业来说，绩效可以作为衡量企业是否盈利及盈利多少的标准。如果亏损，理所当然就没有绩效可言。对于员工个人来说，绩效同样可以表现为员工个人的工作成果，但更多情况下往往只表现为员工的工作过程。
（2）绩效等于能力。绩效是员工的实际工作能力，同样按规则办事，能力强的人可以收到更好的效果。 （3）绩效等于态度。绩效等同于工作态度。工作是否用心，与工作的结果有很大的关系。员工要有强烈的工作积极性和主动性，在适当的情况下还要有勇于不断创新的精神和观念，这样才能把工作做好。
（4）绩效等于勤奋。命运总是眷顾勤奋的人，有一分耕耘，必然就有一分收获。
（5）绩效等于人际关系。善于处理关系的员工，绩效往往也不错。因为他与同事关系处理得好，工作协调得好，就容易出成果；与客户关系处理得好，自然就容易获得客户的订单，为公司取得很高的经济效益。
2.绩效是什么我们在日常生活中会经常碰到关于绩效的话题。可以这么说：只要有目标、组织、工作就必然存在绩效问题，总而言之，绩效就是一切我们想要的东西。也可以说是结果，但如果某些因素相对于其他因素而言，对结果有明显、直接的影响时，绩效的意义就与这些因素等同起来了。也可以这样说，绩效首先是结果，当其他因素对结果的影响相对不变，改变特定因素能促进产生良好的结果时，控制这些因素就等于同时控制了绩效。
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