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　　分類: 图书,哲学,思维科学,思维方式与规律,
　　品牌: 爱德华·德·博诺

基本信息·出版社：山西出版集团，山西人民出版社

·页码：156 页

·出版日期：2008年

·ISBN：720306056X/9787203060567

·条形码：9787203060567

·包装版本：1版

·装帧：平装

·开本：32

·正文语种：中文

·外文书名：Six Thinking Hats

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内容简介《六顶思考帽》中所强调的是一个非常简单的概念，它只能允许思考者在同一时间内只做一件事情。思考者要学会将逻辑与情感、创造与信息等区分开来。这一概念就是六顶思考帽的方法。戴上任一顶帽子都代表着一种特定类型的思考方式。我将在此书中分别描述每一种思考方式的性质和作用。 六顶思考帽将使得我们指导自己的思考如同指挥一个乐队一般，我们可以唤起自己想要的。同样在任何会议上，六顶思考帽都有助于使人们脱离思维的俗套而对事物产生新的看法。 六顶思考帽的最大价值就在于它们非常便于思考。

作者简介爱德华·德·博诺，博士Dr.EdwarddeBono英籍马耳他人，哲学、医学、心理学博士，剑桥大学思维基金会主席。

他被誉为20世纪人类思维方式革命性变革的缔造者，是创造性思维领域举世公认的权威，被尊为“创新思维之父”，欧洲创新协会将他列为历史上对人类贡献最大的250人之一，德·博诺这个名字已经成为创造力和新思维的象征。他发明的“水平思考”（Lateralthinking）一词被收入权威的《牛津英语大词典》。

德·博诺博士已出版的著作有62种，其代表作《水平思考法》和《六顶思考帽》被译成37种语言，行销54个国家。诸多著名跨国公司总裁、三位诺贝尔奖得主及世界各个领域的精英对他的著作推崇备至。

有别于常规的依赖于辩论和推理的逻辑思维解决问题的方法，“水平思考法”、“六顶思考帽”已经成为一种全新的“激发组织成员智力潜能的思维管理工具”。德·博诺的思维训练在全世界50多个国家的政界、业界和教育界得到了广泛的推广和肯定。

1984年个人首次成功举办奥运会并获得1.35亿美元巨额利润的彼德·尤勃洛斯将自己的成功归功于接受了德·搏诺的创新思维培训；

西门子公司采用德·博诺创新思维培训后产品开发时间减少30％；

全球最大的保险公司保德信长期运用“六顶思考帽”，其总部的地毯就是用彩色的“六顶思考帽”图案编织而成，该公司利用水平思考法发明了最低乍活保险；

IBM公司有4万员工用《六顶思考帽》作核心创新培训教材；

在杜邦公司的创新中心，设立了专门的课题小组探讨用德·博诺的创新思维工具改变公司文化，并在公司内广泛运用“六顶思考帽”；

芬兰最大的跨国公司ABB以往在各国分公司讨论国际项目需耗时30天，在接受了德·博诺的创新思维训练后，讨论时间猛缩为两天。

媒体推荐六顶思考帽使我们的会议时间减少了80%，同时改变了整个欧洲的企业文化。

——J.P.摩根国际投资银行

我是他的崇拜者，在信息经济时代，我们必须依靠自己的创意才能生存

——约翰·斯卡雷，苹果计算机公司首席执行官

波诺的思考方法很清晰实用，既适合于学生也适合于经理人员。

——约翰·奈斯比，《大趋势2000》的作者

没有比参加波诺研讨会更好的事情了。

——汤姆·彼得斯，著名管理大师《追求卓越》的作者

波诺博士创新思考方法已广受许多学生与教授的欢迎，并且真能帮助人们更具创造力与原创性。我亲眼看见这套系统在诺贝尔奖得主研讨会中的僵局发挥作用。

——1979年诺贝尔物理奖获得者，薛尔顿·李·格拉萧

六顶思考帽使我们的会议时间减少了80％，同时改变了整个欧洲的企业文化。

——J.P.摩根国际投资银行

在协调来自不同团体，背景各异的人方面，波诺提供了快速解决问题的工具。

——IBM

它对各种思考都一视同仁，并能参与和有所贡献，波诺的思考方式使各种想法发生碰撞并很好协调起来。

——联邦快速公司

德·波诺使我们的注意力集中于激发员工的创造力上。用他的方法可以提高服务和更好地理解客户。

——英国航空公司

“六顶思考帽”是理解不同类型思维与建设性地利用思维成果这两者之间不可缺少的一环。

——CONCO

编辑推荐全球创新思维训练第一书，雄踞卓越网经管励志畅销书榜100周。

迅速搭建智力资本扩张的平台。

蓝色：象征着思维中的控制与组织；黄色：寻找事物的优点及光明面；绿色：用创新思维考虑问题；白色：客观、全面收集信息；红色：从感情、直觉感性地看问题；黑色：从事物的缺点、隐患看待问题。

六顶思考帽帮你提升合作能力，共享智力资本最好的工具！

《六顶思考帽》被称为20世纪最有价值的商业书籍之一！

微软中国、摩托罗拉中国、可口可乐、麦肯锡、苹果电脑、IBM等跨国公司强力推荐！

专业书评�

目录

序言

评论选摘

出版者序

作者自序

绪言

1.什么是水平思考

2.六顶帽子，六种颜色

3.如何使用思考帽

白色思考帽

1.事实与数据

2.谁的事实

3.日本式输入

4.事实、真理与哲学家

5.谁戴上帽子

6.白色帽子思考法概要

红色思考帼

1.情绪和感觉

2.情绪在思考中的地位

3.直觉与预感

4.一时一刻之间

5.利用情感

6.情感的语言

7.红色帽子思考法概要

黑色思考帽

1.谨慎与小心

2.融和过程

3.过去与未来

4.过度使用的问题

5.黑色帽子思考法概要

黄色思考帽

1.正面思考

2.正面光谱

3.理由与逻辑证明

4.建设性思考

5.远见

6.与创造力的关系

7.黄色帽子思考法概要

绿色思考帽

1.创造性思考

2.水平思考法

3.发展而非判断

4.诱因之必要

5.选择

6.个性与技巧

7.意见的处理方式

8.绿色帽子思考法概要

蓝色思考帼

1.思考的控制

2.集中

3.程序设计

4.概要和结论

5.控制与监督

6.蓝色帽子思考法概要

结束语

附录：《水平思考法》概要

……[看更多目录]

序言微软(中国)有限公司前总裁

唐骏

在经济日益全球化的世界里，企业会发现仅靠压缩成本和提高市场占有率要获得令人满意的利润会越来越困难。在当今的知识经济时代，一切经济价值、经济增长和战略实力，实际上均来自于创新，即智力资本的扩张。正像爱德华·德·博诺博士说的那样“思考将是人类最根本的资源”，这一“软”资源的挖掘和利用将影响企业未来的发展。

在管理上，一方面，由于竞争的压力，有时可能需要对现有产品或者服务做一些调整甚至重大修改；另一方面，人们希望在财务问题上持审慎的态度。无论哪一种情况，都需要某种全新的思维，对智力资本进行价值转换。企业要想成长，要想使职能部门的工作更有成效，就应该改变管理者的思维方式。对于长期、持续的发展而言，我们必须选择一个更好的方式来完成一个组织整体智力的扩张，智力资本将会成为未来企业价值设计或核心竞争力的根本资源。

如果智力资本是产生价值的主要成分，那么，除非是用于未来而不是现在的消费项目，否则，这样的资本并不短缺，因为智力资本这个关键资源可以不断产生或者通过学习而扩大，真正的问题在于建立智力资本的流通措施和机制，来产生更多的智力产出，并把它与现在和未来的市场需求结合起来，因此，对于任何一个企业或者组织机构而言，最重要的问题是如何掌握更多的有用知识以及如何释放知识能量。在商业管理的层次上，我们应该从注重资源使用效率转变到注重价值创造的有效性上，要实现这一转变，我们应该对注重实物资产利用的传统的经济社会和管理措施进行根本性改变，一些注重智力、保护和创新管理的重要方法既可行又非常有前途。

爱德华·德·博诺博士的研究成果给了我们实现这一目标的契机，具有实用性的六顶思考帽就是其中的一种。现在绝大多数重要的创新都不是完全由个人完成的，多数创新都需要依靠团队的智慧和经验共同完成。在集体讨论中，由于各自任务目标的不同，再加上文化背景和知识结构的差异，所以往往出现不必要的争论，每个人只关注自己研究领域的特点，也许他们每个人的观点都是正确的，但就是不能有效地达成一个具有建设性的共识，不能很好地完成团队中的智力资源整合，所以，我们需要一个培育体系、平衡系统和支持系统来实现其行为目标。六顶思考帽帮助我们建立了智力资源共享的平台。这一思考工具产生的氛围为我们找到了智力资本存在的场合，把构成企业特有核心能力的主要技术专长和主要知识技能，在一个特定的时间内得以释放，使智力资本转化为解决问题的方法和方案。同时，灵活地运用六顶思考帽的顺序，能够激发人们的智力和知识产生出有附加值的结果，并让我们理解到了在智力资本扩张行为中的整个创新过程，以及怎样合理地连接并使用六顶思考帽才能取得最佳效果。

为此，我们应该建立起一个“思考型”组织，把创新意识贯穿于企业发展的全部过程。显然，爱德华·德·博诺的思维方法为“思考型”组织的建立提供了有效的技术支持，将来也许会产生更多更好的思维方法用以支持这一系统的运作，但在那些更好的思维方法没有出现以前，德·博诺思维就是人们可以直接利用的工具。

文摘插图:

绪言

1.什么是水平思考

当一头非洲羚羊听到草丛里有什么响动的时候，它所有防范危险的神经都会立刻紧张起来，因此一旦看到狮子在草丛中出现，它就会迅速逃掉。这样的敏锐正是大脑保持高效运转的关键因素。

我们都没有三头六臂，不可能在同一时间对所有的方向都保持敏锐。这也正是为什么“六顶思考帽”是基础思考的原因。它允许大脑在不同时间对不同方向的敏锐度达到极至，而这种极至显然不可能在同一时刻达到。

对水平思考的争论

西方思维的基本概念源于2300年前希腊的“三位一体论”，并建立在批判性和争论性的基础之上。

苏格拉底普遍地强调逻辑与辩论。在柏拉图所记载的苏格拉底对话中，有80％都没有建设性的结果。苏格拉底把仅仅指出什么是“错”的作为他的原则。他想通过指出对正义和爱等概念的不恰当运用，而澄清它们的正当用途。柏拉图相信“最后”的真理隐藏在现象背后。他有名的比喻就是关于一个被囚禁在洞穴里的人，这个人只能看见洞穴后的一堵墙，洞口燃烧着一堆火焰，当有人走进洞穴的时候，他的影子就被投射到那堵墙上，而这就是被囚禁的人所能看到的全部。柏拉图运用这个比喻来说明，我们整个一生中所能看到的只是真理的“影子”而已。

亚里士多德将逻辑思考加以系统化。从过去的经验中，我们可以聚集许多的“盒子”——定义、分类和原理。当我们遇到新的事物时，我们就判断出这些事物应该属于哪一个盒子。有的事物可以一半属于这个盒子，而另一半又属于那个盒子，或者什么盒子也不属于。

结果，西方思维就成了一种考察“是什么”的思维，是由分析、判断和辩论来决定的思维。

这也是一个优良实用的思维系统。但是，思维还有考察“能够成为什么”的一面，这一面包含了建设性思考、创造性思考以及“开创一条往前的路”。

1998年，我受邀在澳大利亚关于展望联邦前景的宪法公约会议上做一个公开演讲。我讲了下面的一个故事：

很久以前，有一个人把他的汽车一半漆成了白色，另一半漆成了黑色。他的朋友问他为什么做如此奇怪的事情。他回答道：“因为不论什么时候我发生车祸，路两边的目击者在法庭上都会争论看到的车子是白色的还是黑色的，这十分有趣”。

会议结束时，主席安森尼·梅森先生告诉我他会记住这个故事，因为在一些争论中，争论的双方常常都是对的，但他们看到的都只是事物的不同侧面。

世界上许多文化，甚至是大多数的文化，

……[看更多书摘]

后记使用六顶思考帽的好处

在实践中，使用六顶思考帽最大的好处之一，就是可以使结论自然而然地形成。当讨论进行到最后，使用蓝色思考帽的时候，结论对每个人来说通常都是显而易见的。这在理论上似乎难以置信，但实际却往往如此。

我曾为《金融时代》(伦敦)一书写了一篇短小的赞扬文章，一个星期以后，就收到一封来信。来信者和他的妻子一直在寻找房子，他们不能确定是否应该在这个国家购买一所大房子，并为此商量了很久。最后，这个男人决定试一试他从报纸摘要里看到的六顶思考帽的方法，结果，他们在10分钟内就做出了令双方都满意的决定。

对那些从来没有试过六顶思考帽方法的人来说，六顶思考帽似乎有助于全面地了解问题，并得出最后的结论。但实际上，某些帽子——红色、黄色和黑色思考帽——是用来评估问题，而不是提供信息的。

如果你打算开车去某个目的地，而同行的人都不清楚确切的路线，那么大家就会争论究竟该走哪一条路。但是，如果有一幅详尽的地图，标明了路线、交通状况和路面状况等等，那么就很容易选出一条最好的路线。最终的选择对大家来说都是显而易见的。六顶思考帽所起的也正是地图的这种作用。

如果不可能做出一个决定，蓝色思考帽就会说明为什么不可能。可能是因为还需要更多的信息。也可能是因为不同的价值观不能协调。因此，蓝色思考帽必须重新定义出新的集中范围，开始新的思考。

特别技巧

在最后使用蓝色思考帽的时候，可以运用一些特别技巧来帮助做决定。六顶思考帽并不排除这些特别技巧。但只有在决定很难做出的情况下，才可以使用这些技巧。大多数情况下，特别技巧并不必要，而且容易造成一定的混乱。

并不令人惊讶

六顶思考帽可以使得结论自然而然地形成，这并不令人惊讶。事实上，当我们自己做决定的时候，也会经历类似的过程(赞同、反对、感觉、事实等等)。六顶思考帽把这些都有效地组织起来。因而个人的思考就变得更加清晰有条理了。

和其他的决策形成的过程一样，最后的决策总是最难做出，甚至无法做出。它依赖于对未来的预期——而未来总是不确定的。因此，我们需要设计出能够应付各种情况的方法。在无法做决定而又必须做决定的情况下，就需要红色思考帽来进行裁决。

最后，所有的决定都是属于“红色思考帽”的。我们考虑各种因素，但最后的决定仍是诉诸情感的。

祝福与希望

思考最大的敌人就是复杂，因为它会导致混乱。如果有非常简单明了的思考方式，思考就会变得更富有乐趣和成果。六顶思考帽的概念简单易懂，而且易于使用。

六顶思考帽的概念有两个主要目的。第一个目的是简化思考，让思考者在某一时刻只做一件事情。思考者不必同时兼顾情感、逻辑、信息、希望和创意，他可以将它们分别处理。思考者也不需要用逻辑来支持若隐若现的情感，他可以用红色思考帽将情感直接表达出来，而且无需加以解释。逻辑方面的思考则留给黑色思考帽来处理。

六顶思考帽概念的第二个目的，就是让思考者可以自由地转换思考方式。如果有人在会议上一直提出负面意见，你就可以要求他摘下黑色思考帽。这就是告诉他，他太固执于否定了。你也可以请他戴上黄色思考帽，直接要求他转向正面肯定的思考方式。因此，六顶思考帽提供一种清楚明白的转换方式，却不含攻击意味。最重要的是，六顶思考帽的用语不会威胁到一个人的自我和个性。通过转换成一种角色和游戏，六顶思考帽变成了简短明了的思考指示。

我并不是说，我们在思考过程中每时每刻都得戴上某一顶思考帽。这是不必要的。但有的时候，我们必须事先将思考帽组织成一定的顺序。而且我们在讨论过程中，也经常需要正式戴上某一顶思考帽，或者要求某人戴上某一顶思考帽。刚开始的时候，我们可能会觉得不太自在，但是不久以后，我们就会觉得这样做非常自然。

如果在一个组织中，每个人都了解这种游戏的规则，六顶思考帽的方法显然可以发挥巨大的作用。因此，那些经常聚集在一起讨论事情的人都应该熟悉每一顶思考帽的意义。一旦它们成为共通的语言，就会产生最好的效果。

现在世界上有许多公司和组织已经把六顶思考帽变成日常通用的语言，这使得思考和讨论更加富于效率。

 

 

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