项目管理工具箱(管理案头必备手册)(附CD光盘一张)
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品牌: 马旭晨
基本信息·出版社：机械工业出版社
·页码：697 页
·出版日期：2009年
·ISBN：9787111254614
·条形码：9787111254614
·包装版本：1版
·装帧：精装
·开本：16
·正文语种：中文
·丛书名：管理案头必备手册
·附带品描述：附CD光盘一张
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内容简介《项目管理工具箱》基本内容为“理论理解+管理实务+工作流程+工作模板+工具表单”，同时具有工作指导书或项目管理实务手册的特点，旨在为项目管理一线不同管理层次的专业管理人员提供对项目管理核心内容的理解与感悟，对项目管理实践的指导与建议；提供在实际操作中可以借鉴的管理流程、工作规范、管理实务及以图例表单为核心的手册性内容，具有较强的实用性和可操作性。《项目管理工具箱》可供各级项目经理、项目管理人员、工程技术人员、相关研究人员和项目管理咨询从业人员作为项目管理实务和咨询工作案头参考；也可作为项目管理评审员、评估师，企业高层管理者，政府、金融业、项目投资管理者考核、监督、评估项目管理水平与成效的参考资料；此书还可以作为项目管理专业研究生和项目管理工程硕士的选修教材。
编辑推荐国际项目管理协会（IPMA）副主席钱福培教授鼎力推荐！
成功项目管理实务
纵观全书，似乎已超出了“工具箱”的概念，《项目管理工具箱》除了“项目管理技术、方法与工具”和 “项目管理实用表单”之外，还包含了许多项目管理理念、知识、过程、制度以及取材于我国卓有成效的项目管理实践案例的非工具性内容。这是一本很好的书，非常切合我国当前项目管理发展的需要。由我国有丰富实践经验的项目管理专家们自己编写，是我们需要的“中国的”同时又是“实用的”项目管理书籍。
——国际项目管理协会(IPMA)副主席 钱福培教授
一本源于我国项目管理实践、理论联系实际、极具操作性的项目管理工具书。
一本涵盖对项目管理核心内容的理解与感悟，提供对项目管理实践的指导与建议的系统著作。
一本超越了重复外来理论、简单引进“舶来品”的初级阶段，奉献本土专家项目管理心得，提供实用的管理流程、工作规范、技术方法和工具、图例表单等的“工作锦囊”。
一本贴身秘书式的实用书，随书附赠CD光盘，提供了相关实操内容的电子版，读者可以直接下载、修改使用。
目录
序
前言
引言
第一篇 项目管理知识体系解读
第1章 项目管理知识体系
1.1 项目
1.2 项目管理
1.3 项目管理知识领域
1.4 项目管理知识的层次与管理层次的关系
1.5 项目生命周期
1.6 项目管理过程与项目管理过程组
1.7 四维项目管理知识体系
1.8 项目管理评估
1.9 项目管理知识的主要内容
第2章 项目生命周期
2.1 项目生命周期概述
2.2 项目生命周期各阶段的管理工作
2.3 需要关注的几个问题
第二篇 项目管理过程
第3章 项目管理过程概述
3.1 项目管理过程与项目管理过程组的关系
3.2 项目管理过程、项目管理过程组与项目管理知识领域的关系
3.3 项目管理过程组与PDCA循环的关系
3.4 项目管理过程(组)在项目中的循环运行
3.5 项目管理层级与管理过程
第4章 项目启动
4.1 启动过程对项目管理的意义
4.2 启动过程的工作依据
4.3 启动过程的工作内容
4.4 项目获得启动授权
4.5 角色与责任
4.6 应用与提示
第5章 项目计划
5.1 计划过程对项目管理的意义
5.2 计划工作的依据
5.3 计划过程的工作内容
5.4 计划过程的成果
5.5 角色与责任
5.6 应用与提示
第6章 项目实施
6.1 实施过程对项目管理的意义
6.2 实施过程的工作依据
6.3 实施过程的工作内容
6.4 实施过程的成果
6.5 角色与责任
6.6 应用与提示
第7章 项目监控
7.1 监控过程对项目管理的意义
7.2 监控过程的工作依据
7.3 监控过程的工作内容
7.4 监控过程的成果
7.5 角色与责任
7.6 应用与提示
第8章 项目收尾
8.1 收尾过程对项目管理的意义
8.2 收尾过程的工作依据
8.3 收尾过程的工作内容
8.4 收尾过程的成果
8.5 角色与责任
8.6 应用与提示
第三篇 项目管理组织及岗位职责
第9章 项目管理组织
9.1 单项目管理组织
9.2 组织层级项目管理组织
9.3 典型的项目管理组织
9.4 项目管理组织制度
第10章 项目管理岗位职责
10.1 项目岗位职责定义
10.2 组织结构
10.3 项目管理部门的主要职责设置
10.4 部门职责与岗位人员职责组合设置
10.5 岗位人员职责设置
第四篇 项目管理领域
第11章 范围管理
11.1 概念内涵
11.2 工作内容
11.3 管理流程
11.4 技术、方法和工具
11.5 项目范围管理概貌
第12章 综合管理
12.1 概念内涵
12.2 工作内容
12.3 管理流程
12.4 技术、方法和工具
12.5 项目综合管理概貌
第13章 风险管理
13.1 概念内涵
13.2 工作内容
13.3 管理流程
13.4 技术、方法和工具
13.5 项目风险管理概貌
第14章 项目人力资源管理
14.1 概念内涵
14.2 工作内容
14.3 管理流程
14.4 技术、方法和工具
14.5 项目人力资源管理概貌
第15章 采购管理
15.1 概念内涵
15.2 工作内容
15.3 管理流程
15.4 技术、方法和工具
15.5 项目采购管理概貌
第16章 进度管理
16.1 概念内涵
16.2 工作内容
16.3 管理流程
16.4 技术、方法和工具
16.5 项目进度管理概貌
第17章 质量管理
17.1 概念内涵
17.2 工作内容
17.3 管理流程
17.4 技术、方法和工具
17.5 项目进度管理概貌
第18章 费用管理
18.1 概念内涵
18.2 工作内容
18.3 管理流程
18.4 技术、方法和工具
18.5 项目费用管理概貌
第19章 信息管理
19.1 概念内涵
19.2 工作内容
19.3 管理流程
19.4 技术、方法和工具
19.5 项目信息管理概貌
第20章 健康、安全和环保(HSE)管理
20.1 概念内涵
20.2 工作内容
20.3 管理流程
20.4 技术、方法与工具
20.5 项目HSE管理概貌
第2l章 知识管理
21.1 概念内涵
21.2 工作内容
21.3 管理流程
21.4 技术、方法和工具
21.5 项目知识管理与信息管理的关系
21.6 项目知识管理与人力资源管理的关系
21.7 项目知识管理概貌
第22章 项目创新管理
22.1 概念内涵
22.2 工作内容
22.3 管理流程
22.4 技术、方法和工具
22.5 项目创新管理过程概况
第23章 项目评估
23.1 概念内涵
23.2 工作内容
23.3 管理流程
23.4 组织级项目管理评估
23.5 技术、方法和工具
第24章 组织层级项目管理
24.1 概念内涵
24.2 工作内容
24.3 管理流程
24.4 技术、方法和工具
第五篇 项目管理制度
第25章 项目管理制度概述
第26章 项目概念阶段管理制度
26.1 项目策划控制制度
26.2 某公司投资管理制度
26.3 建设工程项目投资管理办法
26.4 项目招投标管理制度
第27章 项目组织与团队管理制度
27.1 项目经理的选任制度
27.2 项目人员招聘制度
27.3 项目员工考核评价管理规定
27.4 项目成员培训工作规定
27.5 项目团队激励管理规定
27.6 项目团队成员奖罚实施办法
第28章 项目信息与沟通管理制度
28.1 项目信息管理制度
28.2 报告制度
28.3 例会制度
第29章 项目费用与物资管理制度
29.1 项目成本核算制度
29.2 项目费用管理责任制度
29.3 项目成本会计管理制度
29.4 物资验收制度
29.5 物资入库、领用与质量管理制度
第30章 项目质量管理制度
30.1 信息沟通控制制度
30.2 不合格品控制制度
30.3 过程、产品的监视和测量控制制度
30.4 内部审核制度
30.5 纠正和预防措施控制制度
第31章 项目风险管理制度
31.1 项目风险管理要则
31.2 项目风险管理工作规范
31.3 项目风险识别实施办法
31.4 项目风险评价规则¨
31.5 项目风险控制规定
31.6 项目危机处理工作实施办法
第32章 项目合同管理制度
32.1 项目合同管理制度
32.2 项目采购合同管理办法
32.3 承包方的施工合同管理规定
32.4 发包方的施工合同管理规定
32.5 工程项目合同索赔办法
第33章 项目后评估管理制度
33.1 项目后评估的程序规定
33.2 项目后评估内容要点规定
33.3 项目后评估的评估指标要点规定
33.4 项目管理评估的程序规定
33.5 项目管理评估内容要点规定
33.6 项目管理评估的评估指标要点规定
第六篇 项目管理的技术、方法与工具
第34章 项目管理的技术、方法与工具总论
第35章 项目管理的技术、方法与工具内容
35.1 系统工程
35.2 价值工程
35.3 并行工程
35.4 流程再造
35.5 工作分解结构
35.6 责任矩阵
35.7 里程碑计划
35.8 网络计划技术
35.9 甘特图
35.10 费用估算
35.11 资源费用曲线
35.12 挣值法
35.13 质量管理方法
35.14 质量控制的数理统计方法
35.15 综合评价
35.16 头脑风暴法
35.17 德尔菲法
35.18 SWOT分析法
35.19 层次分析法
35.20 要素分层法
35.2l 方案比较法
35.22 不确定性分析
35.23 盈亏平衡分析
35.24 敏感性分析
35.25 概率分析
35.26 项目财务评价
35.27 国民经济评价
35.28 资金时间价值
35.29 有无比较法
35.30 逻辑框架法
35.31 标杆管理(优胜基准学习法)
35.32 危害识别和风险评估及其控制方法
35.33 信息获取方法
35.34 项目管理软件
第七篇 项目管理实用表单
第36章 项目综合管理表单
第37章 项目组织与项目团队管理表单
第38章 项目风险管理表单
第39章 项目信息与沟通管理表单
第40章 项目进度管理表单
第41章 项目采购管理表单
第42章 项目质量管理表单
第43章 项目费用管理表单
第44章 项目HSE管理表单
第45章 项目评估管理表单
第46章 项目管理文书
附录 项目管理专业术语
参考文献
……[看更多目录]
序言~钱福培 国际项目管理协会（IPMA） 副主席，中国（双法）项目管理研究委员会常务副主任，IPMP中国认证委员会主席，IPMP中国首席评估师，国家职业技能鉴定项目管理专家委员会资深专家，西北工业大学教授。
钱福培教授对中国项目管理事业所作出的卓越贡献以及在推动项目管理国际化方面所作出的不懈努力，得到了国内外项目管理组织及各界人士的首肯和尊敬，2002年荣获在国际项目管理领域具有较高影响力的CEPM-PMA项目管理荣誉奖。
随着改革开放30年来社会发展的强劲势头，我国项目管理领域呈现出一片繁荣昌盛的景象。从工程领域的项目管理到公共事务的项目管理，从企事业单位的项目管理到政府层面的项目管理，从单个小项目的管理到大型、特大型乃至多项目的组合管理，真可以说是包罗万象。试想我国刚刚结束的2008年奥运会、残奥会、神舟七号飞船的发射成功，不都是典型的特大型公共事务项目和特大型工程项目吗？最近几年提出的项目导向性企业、项目导向性政府、项目导向性社会，更是向人们展示了项目管理极其广阔的发展空间。项目管理在我国的发展也受到学术界极大的关注，在短短的几年时间里已有100多所高等院校开设了项目管理工程硕士学位教育。项目管理本科学位、硕士学位、博士学位都已在我国相继设立。
尽管项目管理领域呈现出一片繁荣的景象，但我们也应该清醒地看到，在我国极其复杂的市场环境下，各行各业、各企事业单位的发展是极不均衡的。我们有的企业较早地引入了系统工程和项目管理的理念和方法，严格按照项目特点及其生命周期进行卓有成效的管理，其项目管理的成果极其显著，而有些企业还只是刚刚接触到或了解到项目管理。如果用项目管理成熟度模型的概念来衡量，我国绝大部分企业还处于1~~2级水平，他们需要学习基本的项目管理知识，需要了解项目全生命周期的发展过程和规律，需要知道项目管理的组织架构，需要了解项目管理有哪些基本的工具和方法，需要了解项目管理在实践中的应用情况等。而这些正是《项目管理工具箱》所提供给读者的内容。
《项目管理工具箱》的出版是我国20多位项目管理专家们在实践领域辛勤耕耘的结果。全书共7篇46章60余万字。纵观全书似乎已超出了“工具箱”的概念，因为它除了包括第六篇“项目管理的技术、方法与工具”和第七篇“项目管理实用表单”等内容外，还包含了许多项目管理理念、知识、过程、制度等内容，而这些都是非常切合我国当前项目管理发展需要的。
《项目管理工具箱》是一本很好的书。记得在出版《神舟飞船系统工程管理》一书时我曾说过：我们需要“中国的”同时又是“实用的”项目管理书籍。现在，看到由我们中国有丰富实践经验的项目管理专家们自己编写的《项目管理工具箱》，这是很值得高兴的事。
《项目管理工具箱》一书编写人员实践经验丰富，编写工作量大，组织编写效率也很高。希望在我国项目管理日益繁荣的发展进程中能有更多、更好、更切合我国实际、可操作性强的图书问世。~
文摘在项目管理各阶段推广使用工作分解技术可以避免很多因范围不清而导致的混乱和失败；但同时也应注意工作分解技术要符合项目管理过程管理，逐步细化，逐步明确的特征。计划人员不宜为了追求准确性将工作分解结构的级别定得过多，做得过于复杂和琐细。尤其是具有一定规模，多个组织、多个团队共同合作的大型项目在做项目管理计划时，不宜在工作包以下做过细的分级，要避免过于技术化的倾向。实际工作中每时每刻都存在着大量的变化，国内外很多实践表明，在计划阶段进行工作包以下的工作任务计划是一件得不偿失的工作。其制订的过程设定了太多的假设，而项目的不确定性和面临不断变化的特征更使得早期过于具体的计划失去指导意义。过于复杂、过于细分的工作分解结构还因为其烦琐和不适用，导致项目一线管理人员对这项技术和工具的消极抵触，扼制了团队成员的主观能动性。
3.落实的组织计划
组织计划过程包括两项主要工作：
（1）项目岗位设置。“项目岗位设置”类似于项目管理教科书中常见的“组织分解结构（OBS）”。项目岗位设置是从项目工作需要的角度设置岗位体系，说明项目需要哪些岗位，每个岗位需要什么技能。组织分解结构则可以理解成将项目成员按照技能不同分解成一个体系化的结构。
（2）岗位职责描述。岗位职责描述通过两维的表格说明什么人应该承担什么工作。
4.实事求是的资源计划
一方面，资源计划的内容和深度随着项目的不同和项目实施模式的不同有很大的区别；另一方面，无论是大型项目的高端项目团队还是小型项目团队都应了解，计划阶段试图以具体活动的资源计划为基础汇总出精确的项目总资源计划是不现实的。项目早期的资源计划只能根据经验，对设备、材料、人工的询价结果以及适当的假设估算工作包资源计划，并逐步汇总。
5.系统的进度计划
（1）里程碑计划。里程碑计划在很多项目管理教科书中被归于项目范围识别的范畴。在此，我们还是根据习惯将其作为项目时间控制的内容。里程碑计划对应工作分解结构第二层级的工作。
制订里程碑计划应注意：根据项目交付物的生产过程设置里程碑点；注意里程碑点的数量、间隔以及阶段目标是否能够代表一个重要阶段或者一个方面工作的成果。里程碑计划的目的是要求、指导和测量工作分解结构工作包的进行，并为其提出阶段性目标。
