为什么是丰田:成为第一的方法和7个习惯(新势智库)
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品牌: 若松义人
基本信息·出版社：京华出版社
·页码：281 页
·出版日期：2008年
·ISBN：7807246081/9787807246084
·条形码：9787807246084
·包装版本：1版
·装帧：平装
·开本：16
·正文语种：中文
·丛书名：新势智库
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内容简介丰田方式之所以能成为“改变全世界产品生产方法”的方式，丰田公司之所以能成为世界第一，绝不仅仅在于资金、技术力量和销售能力，最根本的原因在于其方法和习惯是以“人才的培养”——使员工成为“有智慧的人”——为核心的。
丰田方式不仅适用于汽车行业，也不仅适用于制造业，而是一种适用于各个行业和员工的普适方式。
丰田方式之所以能成为“改变全世界产品生产方法”的方式，丰田公司之所以能成为世界第一，绝不仅仅在于资金、技术力量和销售能力，最根本的原因在于其方法和习惯是以“人才的培养”——使员工成为“有智慧的人”——为核心的。
作者简介若松义人（wakamatsu Yoshihito）1937年出生于宫城县。加入丰田汽车工业公司后，在大野耐一先生指导下，在生产、成本控制、采购等各部门常年致力于“丰田生产方式”的实施、改善和普及。1984年以后，开始在农业机械等厂家中引进丰田生产方式。现为卡鲁曼股份有限公司董事长。西安交通大学客座教授。著有《最强丰田的7个习惯》、《丰田的“可视化”笔记》、《丰田的“最强员工”是这样培养出来的》等。
编辑推荐丰田方式不俟适用于汽车行业，也不仅适用于制造业，而是一种适用于各个行业和员工的普适方式。
目录
上篇 成为第一的发送方法
第1章 牢记“改善是穷丰田的思变结果”——“恶劣的环境”逼出伟大的改善
不信“宿命”的人定有发展
以极低成本生产汽车的美国通用汽车公司
弱者的武器必然是智慧
解决方法总能在“做着看”的过程中找到
丰田也有过反对派
不要指望指导纲要
改善永无止境
“有点道理”等于“还有不合理”
满意和自大只隔一层纸
寻找“不努力也能取得成果”的方法
装忙的人是祸害
忙碌程度未必和效率成正比
“马上干”是克服困难的最好方法
某位成功人士的“今日事今日毕”习惯
常备不懈
自创是创造一流的最好办法
这就是照搬说明书的糟糕工程师
资金不足是进步的开始
◎代代相传的丰田方式I
首先动手做做看
第2章 “以5％的优势胜过对手”不如努力“以50％的优势做一流”——“乍看不可能的事”是巧妙改善的前提
“完成了！”是“还能做得更好”的前提
改变汽车生产的单分换模的秘密
什么是课题解决型改善
改善中也需要保持“不变”的能力
消除浪费和小气完全不是一回事
需要的东西绝不吝惜
对成长而言，默默努力的阶段不可或缺
射人先射马
如何“获得比预期更大的成功”
不以“想做什么”而以“应该做什么”为标准。重新看待工作
“碰壁”之后寻求成功
在埋怨自己背运的时候
改善就是要从对失败的恐惧中解放出来
“有问题”不等于失败
开始时有60分就够了
矛盾与打开一扇通往提高竞争力的大门
某食品工厂在降价风暴中的致胜方法
◎代代相传的丰田方式Ⅱ
跟进和横推
第3章 秘诀：谁都不能永远保持“最好”——“缓一缓”带来不一样的改善
常识并不一定正确
太相信就会看不清
怀疑与解放思想
再成功的先例也不能原样照搬
善于学习的企业
多动脑筋的重要性
“置疑”是走向成功的好伙伴
部长“为什么”放慢改善
确保衔接顺畅是改善的关键
改写“标准”就是改善
干砸了也比不干好
习惯于变化
险胜经常会发生副作用
“早晚要衰败”的企业有个共同点
不要陷入追赶型改善
改善是按“循序”投石问路
只是改方便了不算改善
以一线人员为主体进行思考
◎代代相传的丰田方式Ⅲ
比较改善方案
第4章 领导应该能“逆水行舟”——反对意见锤炼出彻底的改善
“自己动起来”与“让人动起来”并不矛盾
从这些地方看你“有多认真”
赞赏比奖金更让人有成就感
奖金的作用
涨工资不如给一个好评价
保护下属远离“劳动强化”
期待因此而落空
加固成功的“纵线”
要化解抵抗必须先了解抵抗
身为“外来兵团”需要花的工夫
抵抗磨练领导
怎样促使改善方案诞生
积累一点一滴的小智慧
以赞赏培养人
合理防止“反弹现象”
强势领导的隐患
灌输成本意识
◎代代相传的丰田方式Ⅳ
让动脑筋成为一种嗜好
……
下篇 最强丰田的七个习惯
……[看更多目录]
序言有人说，“丰田生产方式是他们穷则思变想出来的一个结果”。
从某种意义上说确实如此。1950年（昭和25年），由于资金周转不灵，丰田汽车陷入倒产危机，不得不大量解雇员工，创始人丰田喜一郎被迫辞去总裁之职，公司受到了重创。其后朝鲜战争爆发，战争带来大量需求，但丰田却无力购买新的机器设备和雇用人手。摆在丰田面前的课题是，怎样以有限的设备和人手，高效率地生产出大量的卡车？
在解决这一难题的过程中，丰田方式起到了很大作用。
所谓丰田方式，其出发点就是在没有资金、设备，在没有足够人手的情况下从事生产。因为有这一特征，丰田方式被称作是“穷则思变”的对策。
在穷则思变，赶超美国三大汽车公司的过程中，丰田发现了“人的智慧”的无限可能性。“人的智慧没有穷尽”——这是丰田方式创始人之一大野耐一先生的观点。丰田方式发掘无限的智慧，努力实施改善。也正因为如此，丰田方式成为了“改变全世界产品生产方法”的生产方式。
“改善是智慧与资金的综合”，笔者在丰田时经常听到大野先生说这句话。改善首先要靠智慧，对于那些需要花钱的改善方案，大野先生会提出各种各样强人所难的要求，诸如“拿掉一个零”、“你一个人做做看”，等等。
文摘战胜不了自己，又怎能战胜外人
时代瞬息万变，现在不会因为“同属一个集团”、“同是一个系列”等等诸如共同持股之类的关系，就会让生意变得好做。依靠人情反而会使竞争力减弱。
日产汽车的总经理兼CEO卡洛斯·戈恩先生在重整经营的时候，曾大胆地将手中所持的其他公司的股份全部出售。当时曾有人以“这样做会给营业带来不良影响”坚决反对。对此，戈恩先生曾有力地给予过反驳：“不要以为持有对方的股份，对方就会买我们的车。”
很多人误以为丰田是通过“系列”来确保客户的。事实上，公司是依据很激烈的市场竞争原理在运作。
丰田有一个叫做“期待值”的制度。依据这项制度，丰田会向零件厂商公布他们所期望的价格和质量，而零件厂商就有义务严守丰田的这个价格和质量。一旦零件厂商达不到这个期待值，那么在下订单时，包括新的客户在内，他们就会向别的零件厂商订货。当然为了能达到期待值，丰田会提供人力、技术、资金等方面的支持。但是，任何厂商都不会仅仅因为同属一个“系列”或“集团”，而在达不到期待值时仍能保住订单。
丰田正是在引入这一激烈的竞争原理的基础上，一边培养客户，一边实现成本削减的。
值得被作为标杆管理对象的企业有很多很多，而丰田就是在日常经营中，不断地通过标杆管理来描绘更为伟大的自我。相信愚直更胜于相信才能
注意到“理所当然”中所蕴藏的困难
经营者中，有些人依靠奇思妙想致胜。对于这样的经营者，媒体通常把他们誉为“走在时代前端的人”。而这些人中，有人成长为真正的企业家，而有的人则反而被点子所累，逐渐淡出了人们的视野。
