平衡与变通:如何做六西格玛领导者
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品牌: 彼得·S.潘迪
基本信息·出版社：世纪出版集团，上海人民出版社
·页码：208 页
·出版日期：2009年
·ISBN：7208082987/9787208082984
·条形码：9787208082984
·包装版本：1版
·装帧：平装
·开本：16
·正文语种：中文
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内容简介作为客户导向企业成功的核心策略，六西格玛管理法已经被引入到很多世界知名的大企业中。而在企业管理中，领导无疑是最重要的环节之一。如何做一名21世纪顶尖的领导者？如何处理求变与稳定、确定与质疑、速度与精细、团队合作与独立性这类看似矛盾的问题呢？在六西格玛基本原理的基础上，针对企业领导必须处理的七大悖论，彼得·潘迪为我们提出了“平衡与变通”的领导准则，并提出了多项卓越领导者必备的修炼。
作者简介彼得·S.潘迪，世界管理学权威，著名变革管理机构毕威特管理咨询公司总裁；曾主导许多巨头公司，如思科、通用汽车、喜达屋酒店、英国石油公司和阿迪达斯等的领导力改革，并取得巨大成功；曾与人合著管理学畅销书《六西格玛管理法》、《六西格玛团队施展手册》，以及《什么是六西格玛？》。
媒体推荐六西格玛管理法是企业获得竞争优势和经营成功的金钥匙。
——杰克·韦尔奇
本书提出了很多极其有益的观念，让我们发现企业中对各层级优秀领导者日益增长的需求。
——波音公司总裁、首席执行官詹姆斯·迈克纳尼
目录
导论：21世纪领导者的新标准
第一章 什么是六西格玛领导？
六西格玛领导的定义
领导方式的角力
谋求平衡：聪明领导
和与或
胜任力与意识
领导愿景
第二章 变革与稳定
投资组合管理
忙人
变革多少
过犹不及
规划投资组合
实施变革
稳定之美
第三章 确定与怀疑
一贯正确的领导者
用事实和数据进行领导
挑战假设
向科学博士求教！
火灾计划
第四章 速度与审慎
对速度的错误观念
速度修炼
界定和解释速度
由败至胜
日常速度(精益领导)
第五章 团队合作与独立作业
什么是成功领导？
领导的团队合作愿景
构建领导团队合作
行动点
高瞻远瞩
拿出解决方案！
第六章 短期、中期与长期
平衡时间范围
惯常嫌疑犯
短期努力
选择合适的变革战略
中期项目
压缩或延长时间期限
长期愿景和行动
第七章 顾客第一与顾客最后
顾客流失
无知顾客法则
顾客的顾客的顾客
询问、解释、检验
发现中间立场
关注(忽略)顾客
第八章 说服与吩咐
下属需要什么？
众人划桨
分担责任
成果=质量×接受度
达成共识和强制接受
第九章 使六西格玛领导成为现实
实践六西格玛领导的积极力量与限制力量
谁该吃药？
采用六西格玛领导
在组织中发展六西格玛领导
努力争取达到新标准
后记：六西格玛领导故事
背景
所有系统都有效率吗？
门锁事业部揭秘
检验假设
萨姆采取首要措施
聪明领导在环球锁业得到了回报
致谢
……[看更多目录]
序言发现和培养领导者是当今全球范围内所有组织都面临的巨大挑战之一。当然，强调领导的重要性并不新鲜。但是，无论在大型组织还是在一个小部门，每位领导者能够发挥的作用和产生的影响日益变得至关重要。
在我的职业生涯中我有幸与之共过事并从其身上得到学习的最好、最鼓舞人心的领导者，是那些坚持不懈地为自己和他人的进步而奋斗的人。不管作为领导者还是作为个人，他们从来不会因自己的成功而以为自己全知全能或以为可以停止发展。短浅的眼光——如“我已经走到了相当的地步，因此我是多么了不起”的态度，或者“我无暇顾及改进自己的效率”的借口——在许多情况下难以满足伟大领导者的成长需要。
“六西格玛领导者”的概念最令我注目的是它借用了那些帮助许多公司更加关注顾客、更有效地使用事实和分析，以及打破壁垒和推动革新的思想。我过去在通用电气和3M任职，如今在波音公司的职位上，都已看到和感受到了六西格玛和精益方法的效果。对任何领导者来说这些都是最应优先考虑的事情。
但是除此之外，本书还启示我们六西格玛不应该仅仅局限于项目和过程，它必须拓展到构建更佳领导力上。彼得·潘迪阐明了作为应用到领导者上的“六西格玛”意味着两件基本的事情：第一，较高的领导绩效水平是必要的(就像为业务过程设定的每百万次操作3.4个缺陷的新标准一样)；第二，六西格玛的真正训诫和价值——对于真正理解它的人来说——不是关于分析工具，或者关于判断顾客需要或改进团队合作，而是关于所有这一切，甚至更多。
六西格玛领导不仅强调个人价值如诚实、正直的重要性——这应该是一项前提条件，而且还强调领导基础如适应力、多能性和不断学习的重要性。
我可以运用自己的一些领导观察来说明这些思想。
我在关于全球创新挑战的讲话中给出的最重要的看法之一就是，单一维度观造成了束缚创新的枷锁。例如，强调修炼常常被认为会阻碍创新、桎梏创造力和削弱热情。然而事实上，修炼是创新的要素，它提供了创造性努力的焦点且能够使新想法成为现实。为了促进组织的创新，成功的领导者必须同时积极拥护创造力和修炼——一定不能有所偏废。
在3M公司的任上，我引以为豪的事情之一是，我们的六西格玛行动非常紧密地把握了挑战假设的重要性。为了实现新的绩效水平，我们挑战有关可能性、有关突破“规矩”界限(业务的设计能力)的假设。那些在业务中和自身发展中取得最长足进步的领导者是那些对挑战规行矩步做了最充足准备的人——这只有通过既拥抱修炼又拥抱创造力才有可能。
本书中另一个引起我共鸣的训诫是作为杰出领导者的一个重要成分，团队合作的重要性。孤胆英雄的故事似乎充斥着大量关于领导的著作，然而正确信息应该是恰恰相反的。波音公司众多成功的商用飞机或军事系统中任何一个的开发都是关于解决如下问题的典范：在领导者的协调下许多人的献身努力如何取得了为世界带来巨大利益的突破。
我觉得那些一直把六西格玛作为公司计划的人很难将工具、项目和杰出领导要素关联起来。但是，我愿鼓励你去探究这本书中的基本思想如何能够有助于你探索和强化自己作为领导者的能力，更积极地承担起持续改进自己工作的责任。本书中的概念在支持你成功和帮助我们在每一个组织、在组织各个层面上满足成长为伟大领导者的需要方面也大有助益。
W.詹姆斯。麦克纳尼二世(W.James McNerney)
波音公司董事长、总裁兼首席执行官
于芝加哥，伊利诺伊州
文摘变革多少
对你手中的资源规模有个认识并对组织确实的负担能力加以实事求是的检查是个好主意。变革多少这个问题不存在正确或最终的答案。你对能投人多少努力及组织能吸纳多大不确定性的估计总是受到需要（可能投资的规模、紧急程度和风险状况）、当前竞争环境，以及改变资源运用方向的难易程度等因素的影响。
在有无限资源的公司中，或在创新至上的企业（如高技术企业、制药公司）中，你可能有进行较大变革投资组合的财源和／或需要。“额外资本”较少的较稳定行业或公司可能或不得不瞄准较更小规模的变革投资组合。界定投资组合的大致规模时，不要觉得你需要把一切固定下来。六西格玛领导的变通原则表明，。我们没有资源”的意见绝不可以毫无疑问地接受。当然，约束总是存在的。然而，聪明的领导者认识到，如果问题或机会合理，就必须要想办法获取需要的人员、资金和才能。…
另一个要提请注意的是：领导者存在一个明显的倾向，当时间紧时就收回新行动。这可能是优秀和明智的资源管理，但当新行动目标是准备为组织驾驭新一轮增长时，这也可能恰恰是不该做的。
下面对在确定变革投资的资源规模时提出的问题给出一些有帮助的提示。当前致力于变革的资源水平如何？
在公司层面上，变革努力清单应包括一大批投资项目：新产品开发和引进、新系统和技术升级、过程提升、战略行动、质量改进、测量开发（如平衡计分卡）、最佳实践共享、再造工程、兼并整合、供应链简化等。当然，你自己的清单范围可能会窄一些，但关键是要抓住“已知”和“潜在”的变革努力的真正规模及对业务的影响。即使你的最佳项目清单也不可能包括当前所有的变革努力，并且，对什么是真正的“变革投资”也存在一些争论，因此不用在意变革努力清单是否完美无缺。
下面举例说明为什么这一范围广泛的清单会如此重要。1990年代中期，我给当时作为成功故事在全球宣传的一家硅谷公司做咨询。当时，有个团队负责一项重大新硬件开发项目，但工期已经超过了一年半。我被邀请帮助改进这个团队的“项目管理”工作。在与项目经理和团队成员面谈中我发现了领导者没有提到的一样事情：两个行动间的资源冲突。那时，公司最近发布了新软件，顾客需要重大支持。拖期硬件项目的那些工程师也被要求去承担新发布软件的顾客支持活动。
我试图使公司领导认识到问题不在项目管理，而是出在投资组合管理上，但是，没有多大成效。他们不是从中学得教益，而是威胁负责拖期硬件项目的人员。我常
……[看更多书摘]
后记领导者的首要职责是阐明现实情况，最后是感谢大家。
——马克斯德普雷（Max DePree）
让我们把各篇章连缀起来以结束本书：通过一位领导者及其业务处于实际变革和竞争压力以及需要以新的、更聪明的作法替代旧有习惯的故事，来考查在实际工作中六西格玛领导的机会和挑战。
这故事情节是虚构的，但它的基础是现实的观察和我从20多年咨询经验中抽取的典型情形。你将会注意到，即使在虚构的情境下，坚持较高标准的领导绩效也不是一蹴而就的事情。同时，我还希望你能注意到，大多数处于领导角色的人已经拥有成为更聪明领导者的能力，如果他们开始更客观、更真实地评估自己的行动。由此，便会成效卓著。
背景
萨姆·李是环球制锁与安全设施公司的副总裁和其门锁事业部主管。这家企业有52年的历史，制造和分销各种锁具、保险箱以及其他保护家。
