非常时期非常领导(智囊丛书)
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品牌: 杨思卓
基本信息·出版社：机械工业出版社
·页码：234 页
·出版日期：2009年
·ISBN：7111270061/9787111270065
·条形码：9787111270065
·包装版本：1版
·装帧：平装
·开本：16
·正文语种：中文
·丛书名：智囊丛书
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内容简介《非常时期非常领导》核心内容就是如何利用危机崛起的领导智慧。顺逆之理，成败之道，娓娓道来，读来如入名山大川，与一位博古通今的智者彻夜长谈。案例生动，道理精辟……开卷而思，体验豁然开朗之快感；掩卷而起，感受恍然大悟之满足。在这场突如其来的金融危机让全球为之惊惶时，《非常时期非常领导》另有视角：危机不是人类公敌，它是一种可以利用的能量，是被摧毁还是被成就，关键要看你如何利用这种能量。
作者简介杨思卓，北京大学领导力研究中心副主任、深圳中商国际管理研究院执行院长。畅销代表作有《领导力的360°修炼》、《职业培训师的36项修炼》、《中国管理顾问手册》、《黑钻顾问》等。多年来以其政、商、学三位一体的功底从事管理咨询与教学实践，被誉为企业管理的“黑钻顾问”。
媒体推荐我觉得现在从管理的角度来说，不是一个奢谈创新的时候，不是要急于冒进的时候。现在什么事情都要回归，回归常识。要尽可能地做减法，回到原来几千年来一直相信的那些最简单的真理。过去我们看金融危机就是由于创新的过度导致的。这是在非常时期的企业领导需要关注的一大问题，同时也正是智囊丛书——《非常时期非常领导》出版的必要性。
——何帆中国社会科学研究院政治与经济研究所所长助理
未来几十年中国经济将继续前行，美国又进入了“失去的10年”，我们认为中国经济超过日本和美国的时间会远比我们设想的要快，现在估计到2035年左右就可能变为世界第一了。这一大势，是“非常时期的非常领导们”需要想到的。
——高辉清国家信息中心发展研究部战略规划研究室主任
非常时期的非常领导需要从结构里面找缝隙、找机会，发现新的利润区域。比如说原来民间资本很难进入的新产业，像文化创意、物流、与知识相关的服务业等，对于民间资本都有很大的市场空间。《非常时期非常领导》就在帮助我们的企业家从管理的角度发现新的利润区域。
——祝慧烨中国企业联合会宣委会常务副秘书长
我们企业的领导，正在面对的是一个非常大的不确定性的环境。不管做什么样的决策，这个决策都应该是关于春天的决策。不可能就冬天来做冬天的决策，一定是用明天的视角来做今天的选择，一定要想到今天和未来相比非常渺小。相信看过《非常时期非常领导》的读者们会用全新的视角，采取全新的解决方案。
——李晨晔铭远管理咨询公司总裁
其实应对危机最简单的办法就是回到人最朴素的东西上来。管来管去最后肯定要走到危机，所以所谓的长久，想的首先是人，是长久，不仅仅是物。把这个问题想透了，企业领导们在应对危机时就有了准星。《非常时期非常领导》正是这样一本直击要害的书。
——张成林（美）国际组织学习学会SOL中国项目协调人
编辑推荐《非常时期非常领导》介绍了：登高而招，臂非加长也，而见者远；顺风而呼，声非加疾也，而闻者彰；假舆马者，非利足也，而达千里；假舟楫者，非能泳也，而绝江河。君子生非异也，善假于物也。
目录
丛书序 聚集改变未来的力量
前言
第1章 非常时期，需要非常领导
1.1 非常时期，呼唤非常领导
1.2 剧变警钟，唤醒智慧潜能
1.3 金融危机下的非常策略
1.4 情境转换与领导方式切换
1.5 化危为机：必当机立断
1.6 从容应变：需临危不乱
1.7 进攻需“大勇”，转移需“大智”
1.8 平时静态战略，战时动态策略
1.9 理性决策以正合，灵性决策以奇胜
1.10 强攻应提升速度，智取必更换跑道
1.11 从多头并进到重点突破
1.12 从单一战术到组合战术
1.13 从快公司到“韧”公司
1.14 从做大做强到做深做厚
第2章 非常模式，应对非常挑战
2.1 自造优势，持续发展三字诀
2.2 从产品竞争到模式竞争
2.3 战略模式：如何从红海走向蓝海
2.4 市场模式：如何由针锋相对到超越竞争
2.5 运营模式：如何从“经营”到“精营”
2.6 管理模式：如何轻松解决管理难题
2.7 执行模式：如何提升动力破除阻力
第3章 非常韬略，提升非常威信
3.1 统御之道解决MBA难题
3.2 企业家掌控企业的“五略”
3.3 如何做到不怒自威
3.4 令行禁止之要术
3.5 心悦诚服之心法
3.6 三位一体，驭人有方
3.7 刚柔并济，驭人有道
3.8 企业领袖必知的“五星”法则
3.9 领导者的非智力要素
3.10 人际沟通的“五线谱”
3.11 化解冲突的灭火器原理
3.12 领导有度：授权而不失控
3.13 驾驭强势下属的“降龙之策”
3.14 “飞龙先锋”与“潜龙元帅”
3.15 领导者的角色变形
第4章 非常团队，成就非常事业
4.1 欲建设优秀团队，先成为卓越领导
4.2 领导人的选才之眼
4.3 处置不称职员工的双刃剑
4.4 破译“人才引力公式”
4.5 培养接班人的九项要诀
4.6 要改变行为，先控制欲望
4.7 企业不可缺少的三大游戏规则
4.8 防范内部腐败，先建四道防线
4.9 炼就钢铁团队，锻造行为习惯
4.10 培育企业文化的“十六字令”
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序言无论从哪个角度讲，中国经济都在经历着转型和质变：将从改革开放30年来的“快速增长”模式转型和质变为今后长时期内的“科学发展”模式；将从“出口”拉动、“投资”拉动调整和质变为由消费、投资、出口协调拉动。以前那个仅靠低成本优势就能轻易赚钱的时代已经结束了。而中国经济的转型，倒逼着企业进行主动或被动的自我变革。大势已变，企业怎么办？一定要应势而变，否则大势浩浩，逆之则亡。
而此次全球性的金融危机，加速了人们对中国企业发展模式的反省和对变革的渴望。人们在过去习惯了简单的赚钱方式，依赖于优惠政策、依附于国外订单，没有自己的品牌、没有自己的销售队伍、没有自、己的研发。当外部市场风云突变之后，中国企业突然发现自己是如此孤单。
应该说，经济繁荣期给我们带来了激进的改革，同时改善了消费者的选择；经济萧条期则帮助我们把精力集中在最重要的事情上，同时加速了已经过时的技术和公司的灭亡。显而易见的是，所有的衰退都会对文化和社会产生影响，在较大的衰退中，影响就更为深远。其影响的不仅仅是经济，更是整个社会和文化时代。当下的危机也可能会在很多不同的方面催生改变，从我们的娱乐习惯到保健方式。
文摘第1章非常时期，需要非常领导
当国家遭遇突发事件时，会宣布进入“紧急状态”；当部队面临敌情异动时，会命令进入“一级战备”。那么当企业面临危机时，会怎么做？当然也要明确进入“非常时期”。非常时期，只有比群体看得更高的人，才能领导群体走得更远。
1.1非常时期，呼唤非常领导
当金融海啸突如其来，经理人能力难以为继，企业之船风雨飘摇之时，我们发现了一个引人注目的现象：一些曾经创造了辉煌、如今已经退居“后舱”研究未来的企业家，面对狂风巨浪，重返前台，再度掌舵。
丰田之变：丰田章男临“亏”受命
71年来，这家汽车公司首次面临亏损，这让家族第四代长孙丰田章男（AkioToyoda）浮出水面。2009年1月，丰田副社长丰田章男接任社长。作为丰田创始人丰田喜一郎的孙子，丰田章男重掌丰田帅印，日本媒体用“大政奉还”形容这次交班。
2008年7月，在向来贡献超过40％利润的美国汽车市场，丰田汽车销量骤降21.4％。紧接着，在2008年12月22日，总裁渡边捷昭沉重地宣布：丰田汽车预计，在截至2009年3月31日的财政年度内，将亏损1500亿日元。这是该公司自1938年以来首次出现年度亏损，即使在第二次世界大战和广岛协议之后，丰田都没有出现过这种情况。
丰田章男临“亏”受命，显示出了非常领导的魄力，正像他所说的：“我将竭尽全力带领丰田汽车度过这次世纪危机”。
联想之变：柳传志重新掌舵
2009年2月5日，联想集团创始人柳传志复出担任集团董事局主席，挽救联想面临的困境，杨元庆则取代阿梅里奥担任联想集团首席执行官。这是联想集团自收购IBMPC以来最大的一次人事调整。
柳传志坦言：“董事会的工作其实主要就是两件事：一是对管理层的监督，二是对管理层的具体支持。我在支持方面除了协调关系之外，在战略制定上也可以帮忙看看。我只是做做这些工作，更多的工作还是压在他们身上。”所以，他担任董事局主席，主要是为了让杨元庆有更好的精力去做好CEO的工作。
重新担任联想集团董事局主席的柳传志，同时还担任着联想控股总裁一职。在此次管理层调整中，在联想供职三年多的罗里?里德还担任了新设立的总裁兼COO一职。对于这个调整，柳传志认为：带国际的兵还要用国际的将，用本地化的管理。
只能成功，不能失败。正如柳传志所说：“因为我从来没有在失败的时候离开过联想。我只可能在成功、做得好的时候退出，不可能在做坏、有问题时离开，那是不可能的。因此对我来说，不可能有失败，失败了就接着
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