领导
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品牌: 亨利·明茨伯格
基本信息·出版社：中国人民大学出版社
·页码：218 页
·出版日期：2000年
·ISBN：7300033520
·条形码：9787300033525
·包装版本：2001-4-2
·装帧：精装
·开本：32开
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内容简介《哈佛商业评论》（HBR）是哈佛商学院的标志性杂志，创刊于1922年，距今已有77年的历史。作为管理理论与实践方面的权威斯刊之一，《哈佛商业评论》是一个全球性的高层管理论坛。来自世界各地的顶级企业家和管理学家们，在这里对超越国界的各类管理问题进行探讨和研究，揭示难点所在，探索走向与趋势，致力于引导和传播工商管理领域中最前卫的思想、理论、观点和方法，帮助管理者们不断更新理念、开阔视野、适应变化、与时代共进。本丛书按专题荟萃了90年代以来发表在《哈佛商业评论》上的精彩之作，以及被人们反复引用和复印的经典之作。《哈佛商业评论》的权威性、前瞻性、创淅性、应变性和现实指导性等特点，使本丛书成为高级经理人、政府官员、管理学院教授和MBA及相关管理专业研究生的首选读物。
作者简介亨利·明茨伯格，长期担任加拿大蒙特利尔市麦吉尔大学管理研究部教授、法国Fontainebleau市欧洲管理学院的组织学教授。其研究领域涉及一般管理学、组织学；目前致力于考察管理的本质及模式、组织的形式及战略形成过程。著有90多篇论文和7部专著。
媒体推荐译者前言
在企业里做事，免不了常常遇到这样那样的管理问题，诸如别人对自己的管理；自己对别人的管理等等。一般而言，当观察别人的管理行为时，往往会发现诸多弊端；而反省自身的行为处事时，成功了欣喜之情自不待言；失败了则往往轻易地便把责任归咎于他人。记得读研究生时，一位老师曾经说过，原先他读一本书时，很容易发现作者的疏漏之处继而猛烈抨击之。而今则是自觉地寻找书的优点，然后问一问自己能否做到与别人一样，甚至更好；发现不足之处时也是先问一问自己能否避免。我想，对待管理也应如此。面对别人的长处要常常问一问自己能否做得一样进而更好；面对别人的短处也要首先问一问自己能否避免犯同样的错误。
所谓“厚积薄发”、“熟能生巧”，显然，对待管理这一复杂的系统工程，仅凭上述两个问题是难以全面地了解并掌握其精髓，进而成为一名成功的管理者的。回顾多年来自己所遇到的大大小小各类管理问题，不时令我陷入深深的思索：管理的内涵究竟是什么?成功的管理者与失败的管理者的本质差异究竟何在?又有哪些前沿性的管理理念和管理技巧是我急需借鉴和掌握的?
真是无巧不成书，正在我为此寻寻觅觅的时候，中国人民大学出版社的闻洁老师打来电话，问我是否有兴趣翻译一本精选自《哈佛商业评论》杂志的论文集。初闻此言，真是喜忧参半。喜的是书中所选文章皆为大家(如加拿大McGill大学管理学教授亨利·明茨伯格；哈佛商学院领导学教授、被誉为当今世界关于领导学和变革最具权威的发言人约翰·P·科特；哈佛商学院商业伦理学教授约瑟夫·L·巴达拉科等)之作，有幸翻译此书必将使自己管理方面的修养更上一层楼；忧的则是工作较忙，恐难在规定的时间内完成任务；同时，更担心的是自己才疏学浅，难以贴切地再现这些举世闻名的大家之作。权衡再三，最终还是把这本书接了下来。
翻开管理大师的传世之作，每每或感觉豁然开朗，或仿佛当头棒喝，真真如佳音缭绕，让人不忍释手。于是乎。时间便如海绵里的水，不断地滴滴答答下来，终于让我在规定的期限内完稿。阖卷而坐，几个月来的酸甜苦辣依旧历历在目，它们不仅使我真正理解了究竟什么是管理，什么是领导，管理者的工作到底是什么，以及如何才能成为一名成功的管理者等问题；同时，还使我领悟了许多做人的道理。我想，传世之作之所以能够传世，其道理就在于此吧。
概要地讲，本书的8篇论文中讲述了许多来自管理世界的真实故事，所讨论的问题基本上集中于两点：其一，究竟什么是管理和领导?管理者与领导者之间有什么区别?二者的工作究竟涵盖哪些内容?其二，如何才能成为一名成功的管理者?
在8篇文章中，有5篇侧重于讨论第一个问题。它们是：亨利·明茨伯格的《管理者的工作：传说与事实》、亚伯拉罕·扎莱兹尼克的《管理者与领导者：二者有什么不同?》、查尔斯·M·法卡斯和苏丝·怀特劳弗的《首席执行官(CEO)引航之路》、罗纳德·A·海费茨和唐纳德·L·劳里的《领导的工作》以及约翰．P．科特的《领导者真正做什么?》。
明茨伯格通过对5名首席执行官的研究及对他人研究成果的分析，向长期以来关于管理者工作的四种传说提出了挑战。他指出，传统的有关管理内涵的界定是不符合实际的。明茨伯格认为，管理工作涉及人际、信息和决策三个方面。
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编辑推荐如何成为建设性的领导者？如何培育CEO的人格魅力？如何成功管理企业与下属？《领导》一书精选了八篇曾在哈佛最权威的工商管理杂志——《哈佛商业评论》上发表过的关于企业领导的经典文章，用前卫的理论和精辟的观点为你解答这些难题，帮助你成为成功的领导者。
目录
1．管理者的工作：传说与事实
亨利·明茨伯格
2．领导者真正做什么?
约翰·P·科特
3．管理者与领导者：二者有什么不同?
亚伯拉罕·扎莱兹尼克
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文摘书摘
领导则不同，对远大目标的追求总是要求能量的瞬时爆发。不同于控制机制那样强行地将人们置于正确的轨道之上，鼓舞和激励通过满足人们对于成就感、归属感、认知感、自尊、把握自我命运，以及不辜负生命等的需求，来激发人们的潜能。无疑，上述情感是如此地打动人心，从而必将激发起强有力的回应。
好的领导者懂得以不同的方式去激励他人。首先，他们总是以强调听众(对方)价值的方式来描述组织的目标，这样，就使得工作相对于对方来说变得重要了。同时，领导者定期地使其他人参与到有关组织如何达到目标(或针对特殊群体具有特殊意义的部分)的决策制定中来。无疑，这种做法将给人以某种控制意识；另一重要的激励技巧是，通过培训、反馈以及角色模拟等来支持人们加强对于组织目标的了解，这样做的同时也提高了人们的专业能力，强化了人们的自尊；最后，好的领导者能够及时意识并表彰成功者。我们知道，这样做不仅会给人以成就感，同时，也将使人们感受到组织的关心。综合所有这些做法，其最终的结果，将使工作本身成为一种内在的激励。
商业环境越趋于动荡，领导者就越需要激励人们去担当领导。而一旦这种做法真的付诸实施，便趋向于在组织上下再生产出更多的领导意识，从而人们在组织的各个层次中担当起诸多的领导角色。这是极其有价值的，因为，在任何复杂的商务环境中应付变化都要求大多数人的主动意识，除此之外别无他法。
自然地，众多的领导意志未必一定能和谐地融于一体；相反地，它们极易产生矛盾。那么，为了使众多的领导角色能够团结一致，就必须要求有不同于传统管理的、能够审慎协调人们行为的机制的存在。
强有力的以非正式关系构成的关系网(在拥有健康企业文化的组织中所发现的)，能够以 一种非常类似于组织的正式层级所使用的协调管理方法来协调领导行为。两者间关键的一点区别在于，非正式的关系网能够处理更多的有关非常规行为和变化的协调问题。大量的沟通渠道以及由此而来的个体间的信任感，使各种妥协和适应成为可能。一旦有矛盾产生，这些关系便会发挥作用从而使矛盾得到解决。而其中最重要的，也许就在于通过这种对话和妥协，使得彼此之间以一种联系和相容，代替了可能的疏远和竞争。所有这些都要求比管理协调有更大量的沟通。同时，与正式的层级结构的做法不同，这一切全部通过非正式的关系网来完成。
自然地，每一公司上下都会有某种形式的非正式的关系存在。然而通常来说
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