战略管理十大误区/管理误区丛书(管理误区丛书)(Ten Misunderstandings in Strategic Management)
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品牌: 李剑锋
基本信息·出版社：中国经济出版社
·页码：253 页
·出版日期：2004年
·ISBN：7501761922
·条形码：9787501761920
·包装版本：1版
·装帧：平装
·开本：16
·正文语种：中文
·丛书名：管理误区丛书
·外文书名：Ten Misunderstandings in Strategic Management
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内容简介本书运用现代企业战略管理的理论，在内容设计和体系安排上，通过对大量中外经典案例的分析，揭示了企业战略管理失败的原因，总结出企业战略管理中存在的十大误区。本书共分为十章，每章独立对一个误区进行分析，均依次遵循了开篇案例、误区分析、解决之道和成功案例的体系安排，并在每章的最后附有随想录。本书三大的特点：第一，案例分析与理论解释相结合。本书以案例分析为主，以基础理论为铺垫。除了“开篇案例”和“成功案例”采用较大型的案例外，在其他部分也穿插了关于企业成败的经典小型案例。全文采用通俗易懂的语言，在“解决之道”中运用相关理论加以分析和阐述，对涉及到的专业术语都有清晰的解释。在章节之间，遵循了战略管理理论中战略分析、战略选择(制定)、战略实施和战略控制的逻辑关系。 第二，失败教训与成功经验相结合。“他山之石，可以攻玉”，从成功企业中应该学习经验，从失败企业中则要吸取教训，经验和教训同样都是知识和财富。本书从对失败企业的分析出发，提出误区中存在的问题和解决的对策，并介绍了成功企业的战略管理是如何克服该误区障碍的。正、反面教材相结合，可以使读者穿行于失败的教训和成功的经验之中，在对比分析中获得更为深刻的认识。 第三，世界先进与中国实践相结合。由于本书的主要目的是指导我国企业的实践，书中案例虽选自世界各国的著名企业，但在运用上作了如下安排：开篇的失败案例均选取我国的企业，而结篇的成功案例则选取了世界的著名大企业，以期达到“洋为中用”、放眼世界的功效。因为我国的企业多是在改革开放之后产生，尚处于成长期，还须经历史的考验，而国外的大企业多有很长的历史，在饱经风霜之后，其管理体制、理念已经相对成熟了。
媒体推荐前言
“战略”的思想最早源于军事战争。商场如战场，在市场经济高速发展、企业之间竞争日益激烈的社会里，一些具有前瞻性的优秀企业开始将战略的思想运用到企业管理中去，并指导企业的发展，企业战略管理也逐渐成为一门新兴的学科。从20世纪五、六十年代开始，有关企业战略管理的理论首先在美国等发达国家开始推广和普及并日臻完善。我国则是在20世纪90年代以后才开始真正重视企业战略管理问题的，在学习和借鉴发达国家系统理论及成熟经验的基础上，一些在改革大潮中脱颖而出的企业家们广泛将战略的思想用于企业实践；管理学界的理论家们对企业战略管理理论的研究也日趋深化。
目前市场上有关战略管理的书籍层出不穷，但多数是讲述战略管理的基本理论或分析中外著名企业成功案例的，对于失败企业的系统研究较少。本书正是从这一现状出发，着眼于分析失败企业在战略管理中存在的误区。因为失败乃成功之母，只有充分地了解失败企业的前车之鉴，才能避免后人重蹈覆辙；同时，成功和失败是一对矛盾的统一体，企业案例中可以有无数成功的例子，也应有许多失败的故事；只有认真总结昨天失败的教训，才有可能取得明日成功的辉煌。无论从哲学理论的角度，还是从现实企业的情况来看，只有成功没有失败是不可能的：即使是成功的企业，也曾有过失败的经历，只不过是大成功小失败，或是先失败后成功。因此，研究企业失败的教训与研究成功的经验具有同等的重要性。
本书运用现代企业战略管理的理论，在内容设计和体系安排上，通过对大量中外经典案例的分析，揭示了企业战略管理失败的原因，总结出企业战略管理中存在的十大误区。本书共分为十章，每章独立对一个误区进行分析，均依次遵循了开篇案例、误区分析、解决之道和成功案例的体系安排，并在每章的最后附有随想录。误区一、二分析了战略思维中的误区，误区三、四分析战略分析中的误区，误区五、六分析战略选择中的误区，误区七、八分析战略实施中的误区，误区九分析战略控制中的误区，误区十分析了战略创新方面的误区。与市面上相关书籍相比，本书主要有以下三个大的特点：
第一，案例分析与理论解释相结合。本书以案例分析为主，以基础理论为铺垫。除了“开篇案例”和“成功案例”采用较大型的案例外，在其他部分也穿插了关于企业成败的经典小型案例。全文采用通俗易懂的语言，在“解决之道”中运用相关理论加以分析和阐述，对涉及到的专业术语都有清晰的解释。在章节之间，遵循了战略管理理论中战略分析、战略选择(制定)、战略实施和战略控制的逻辑关系。
第二，失败教训与成功经验相结合。 “他山之石，可以攻玉”，从成功企业中应该学习经验，从失败企业中则要吸取教训，经验和教训同样都是知识和财富。本书从对失败企业的分析出发，提出误区中存在的问题和解决的对策，并介绍了成功企业的战略管理是如何克服该误区障碍的。正、反面教材相结合，可以使读者穿行于失败的教训和成功的经验之中，在对比分析中获得更为深刻的认识。
第三，世界先进与中国实践相结合。由于本书的主要目的是指导我国企业的实践，书中案例虽选自世界各国的著名企业，但在运用上作了如下安排：开篇的失败案例均选取我国的企业，而结篇的成功案例则选取了世界的著名大企业，以期达到“洋为中用”、放眼世界的功效。因为我国的企业多是在改革开放之后产生，尚处于成长期，还须经历史的考验，而国外的大企业多有很长的历史，在饱经风霜之后，其管理体制、理念已经相对成熟了。
最后需要指出的是，企业的失败往往是多种因素综合作用的结果，不能简单概括为某一方面。为避免案例的重复引用，对失败企业的分析只能选取其最主要的误区， 旨在抛砖引玉，引发读者的思考。同时， 由于编者水平有限和时间上的仓促，不妥和错误之处在所难免，恳请读者批评指正。
编 者
2003年11月
目录
误区一：重视战术运用 忽视战略研究
开篇案例
“海棠”因忽略战略而落伍
误区分析
重战术，轻战略，缺乏全局意识
将战术当作战略
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文摘书摘
在许多企业管理者中，言必谈战略是一种普遍的现象，但是，许多企业只是把战略作为一种时髦的标语口号，也不清楚战略管理的真正内涵和作用。目前我国很多企业在制定战略目标时不按战略管理的方法去做，他们只研究自己，不研究别人，不研究市场，根据自己的想法和行业的趋势杜撰企业的战略目标，这种做法不能称其为战略。而战略管理的真正内涵应是打造企业的核心竞争力，培育企业持续的竞争优势。
任何关注中国企业竞争战略的人，都不可能避开格兰仕。格兰仕也可以称得上是有中国特色的企业主一，这种特色充分体现在两个方面：第一，它成功地战胜了洋品牌，成为中国少数几个拥有行业控制能力的企业之一；第二，它通过将国外生产线搬来，运用成本优势做“世界制造中心”的0EM模式，这对中国加入WTO之后企业的战略选择具有十分重要的启发。咯兰仕的成功，人们普遍认为是其战略的成功：它有明确的战略目标——以规模和成本优势整合家电行业；它有明确的实现手段——以价格战作为基本利器，将对手淘汰出局；它有明确的企业定位——全球名牌家电生产制造中心。事实上，格兰仕的胜利主要是价格战的胜利，因此格兰仕的胜刊也是典型的”只有战术没有战略”的胜利。到目前为止，格兰仕获得的只不过是比较竞争优势，相比竞争对手而言，无论是它在生产上获得成本优势的胜利，还是它在市场上获得领导者地位的胜利，格兰仕以大规模和低成本为支撑的。价格战”，能够支撑它的长期持续繁荣吗?
与海棠不同的是，海棠已经衰落，而格兰仕正处于颠峰时期；但是，两者的共同点都在于缺乏战略。格兰仕的“世界制造中心”(被格兰仕自己叫做“拿来主义”)是一种对外在资源的借用，不是内在的能力。既然不是内在能力，那对手就很容易仿效，仿效的结果是你只可能在短期内维持比较优势；但是当你不具备这项优势时，你就落后了。格兰仕在微波炉的竞争优势是靠“{氏价格”与“低成本规模制造”获得的，也不可能通过“低价格”与“低成本规模制造”获得持续的增长与繁荣。
日本公司在这方面是最好的例子：20世纪80年代日本产品利用低成本行销到全球，日本产品高品质低价格引起了美国等西方国家的恐慌，但为什么大部分日本公司十多年后又落后了呢?因为低成本并非长久之计，消费者对产品付费的规律仍然是：对创新的新技术和新产品愿意付高价，而对优质但是雷同的产品付低价。当一个产业中企业的竞争没有太多的差异，消费者被迫从价格上做选择，最
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