业绩腾飞:销售团队绩效管理全攻略
点此进入淘宝搜索页搜索分類: 图书,管理,领导学,团队管理,
品牌: 付遥
基本信息·出版社：北京大学出版社
·页码：203 页
·出版日期：2005年
·ISBN：7301093578
·条形码：9787301093573
·包装版本：1
·装帧：平装
·开本：16开
产品信息有问题吗？请帮我们更新产品信息。
内容简介《业绩腾飞:销售团队绩效管理全攻略》提供了大量的案例，运用一定的数理统计工具，详细讲解了如何结合企业实际状况，科学地构建销售团队绩效考核体系，具有很高的实际操作价值。销售团队的绩效管理，关系到员工的个人发展，更关系到企业的前途和命运。平衡计分卡不失为一种有效的绩效管理工具。付遥先生曾深入到企业销售领域的咨询和研究之中，服务的对象包括IBM、诺基亚、中国移动、联想等知名企业，从而积累了大量的实际操作经验。在《业绩腾飞:销售团队绩效管理全攻略》中，他将平衡计分卡原理与多年的销售实践相结合，系统地讲述了如何定义财务指标、客户和市场指标、过程性指标以及人员发展指标，从而科学地树立销售目标、控制销售过程、发展员工的销售能力，实现业绩的腾飞。
作者简介付遥，实战派销售专家。1995年加入IBM公司担任资深销售专员；1998年至2000年，在戴尔（中国）公司担任北方区销售经理；2000年作为资深培训主管，开始负责戴尔（中国）公司大陆及香港地区员工的培训工作；2002年10月作为资深顾问加入倍腾企业顾问公司，从事销售领域的咨询和培训工作。
媒体推荐书评
这是一本写给销售经理的书，简明实用，读后令人获益匪浅。
——联想集团渠道销售部商用业务总监 蔡琦
付遥先生服务跨国和国内知名公司lO余年，本书浓缩了其亲身经历的经
验和教训，能使你在数天的阅读时间内，有效地掌握销售业绩倍增的秘诀。
——顶尖人物国际咨询有限公司中国区总经理 吴岱妮
编辑推荐《业绩腾飞:销售团队绩效管理全攻略》将平衡计分卡原理与多年的销售实践相结合，系统地讲述了如何定义财务指标、客户和市场指标、过程性指标以及人员发展指标，从而科学地树立销售目标、控制销售过程、发展员工的销售能力，实现业绩的腾飞。
目录
第1章 传统绩效管理概述………………………………(1)
什么是缋效管理…………………………………………(3)
确定缋效目标……………………………………………(7)
绩效评估…………………………………………………(13)
修正个人发展方向 ……………………………………(17)
薪酬和奖励体系 ………………………………………(26)
业绩改进计划 …………………………………………(33)
第2章 什么是平衡记分卡………………………………(43)
领导者的时间分配 ……………………………………(45)
控制区与影响区 ………………………………………(47)
平衡计分卡………………………………………………(53)
第3章 树立销售目标……………………………………(59)
战略管理框架 …………………………………………(61)
传统的营销理论和考核指标……………………………(65)
客户导向的营销策略和指标……………………………(70)
客户细分的攻守模型……………………………………(76)
客户细分的方法 ………………………………………(84)
制定攻守目标 …………………………………………(89)
第4章 控制销售过程……………………………………(97)
制度与流程………………………………………………(99)
过程性指标………………………………………………(104)
流程优化…………………………………………………(111)
销售流程…………………………………………………(115)
客户管理…………………………………………………(119)
销售机会管理……………………………………………(122)
销售活动管理……………………………………………(129)
促销管理…………………………………………………(132)
报价和订单管理…………………………………………(135)
第5章 发展销售能力……………………………………(141)
个人转变…………………………………………………(143)
能力素质指标……………………………………………(149)
销售能力模型……………………………………………(154)
销售能力模型的应用……………………………………(158)
能力素质评估……………………………………………(162)
第6章 成为辅导型的执行者……………………………(169)
看板管理…………………………………………………(171)
辅导型的执行者…………………………………………(176)
促成员工的转变…………………………………………(180)
后记…………………………………………………………(199)
……[看更多目录]
序言传统的绩效管理由来已久，它既是衡量员工表现的重要工具，也是连接个人目标与公司目标的纽带。表面看来，其理论和方法已经十分完善，但是其中仍存在一个缺陷：通过传统的绩效管理，团队可以明确自己的目标，但还是不知道应该怎样达到目标。
直到1992年，哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰和复兴全球战略集团创始人兼总裁大卫·诺顿，对在绩效测评方面处于领先地位的工2家公司进行了为期一年的研究，提出了平衡计分卡的概念后，才使这个问题在理论上得到了很好的解决。之后很多大型企业便开始使用平衡计分卡进行绩效管理。
但是平衡计分卡在实践中也并非一帆风顺，至少在中国，成功采用平衡计分卡进行绩效管理的案例并不多见。平衡计分卡建立在财务、客户和市场、流程以及人员发展四个最核心的层面上，实施平衡计分卡的难度不在其本身，而在于这四个层面。如何定义各个流程的财务指标、客户和市场指标、过程性指标以及人员发展指标，是平衡计分卡实施中需要面对的最大的挑战。对于销售团队而言，如何将平衡计分卡的原理与销售理论相结合，则是成功实施绩效管理的关键。
戴尔公司是一个比较成功的案例，我从戴尔的销售部门转至培训部门，深刻体会到了绩效管理对于企业的重要程度。三年前我在离开戴尔后，深入到销售领域的咨询和研究之中，我的服务对象包括IBM、诺基亚、中国移动、中国电信、联想和中兴通信等知名企业，也包括各行各业的中小型公司。
在这个过程中，我们收集到了很多真实的案例——直到积累了足够的案例，我才开始动笔写书。
在写作过程中，我对本书的构想是： 首先是易读、易懂并且有趣。本书是给销售主管们看的，作为销售主管，压力已经够大了，工作也够忙了，如果再拿出一些生僻的理论来为难大家，就太不应该了。因此本书采用讲故事的方式，通过案例将理论和实践相结合。大家往往只是知道这些理论是什么，而不知道如何能应用，而应用这些理论恰恰是关键。
其次是科学性。销售既是艺术也是科学，讲一些有趣的故事固然对大家有启发，如果进而得出似是而非的结论，则对大家反而无益。例如“态度决定一切”。态度真能决定一切吗?能力就不影响业绩了吗?态度怎么衡量?销售能力怎么衡量?提高销售能力到底能提高多少销售额?提出一个观点需要创意，而证明一个观点需要的则是大量的研究和调查，因此我们尽量用统计工具验证书中的想法，争取做到用数字说话。
最后是要有可操作性。毕竟大家读书的目的是希望对自己的销售管理有所帮助——如果大家看书时很开心，但读后都将书扔到一边，原来怎么样现在还是怎么样，那就失去了读书的意义。因此我们在书里尽量提供一些实用的表格和方法。
希望本书能够为您答疑解惑，指点迷津。
文摘书摘
均衡原则
某家公司通过渠道销售产品，一位区域销售总监负责的市场没有迅速扩
张，销售状况很不理想。年底前，所有的主管都紧张起来，因为一旦不能完
成任务，整个团队的利益都要受到损失。
这位总监与自己信赖的下属们紧急商量对策，形势逼迫之下，唯一可行
的方法就是让经销商多进货。于是公司放松了信用额度的控制，向经销商提
供优惠的付款条件和价格。鼓励经销商大量进货——在最后的两个月内，经
销商囤积了相当于平常半年销量的货品。
最后当年的销售任务勉强算是完成了，但由于市场上需要很长时间消化
囤积的产品，经销商难以按时结账，导致应收账款超出了正常的范围。但是
应收账款仅占总经理考核指标的10％，牺牲了这个指标，总体KPl得分并没
有受到严重的影响。这位总监成功地渡过了难关，但也知道以后工作的难度
，后经在公司內部活动后，调到另外的部门去了。
前任总监为了达到目标，牺牲应收账款和信用额度等指标，让经销商囤
积大量产品，完成了自己的业绩目标，但却给下任和公司带来了负面的影响
：新总监首先忙于处理大量的应收账款，而且市场上充斥着去年的产品，经
销商不但不进货，反而要求新总监帮助销售库存产品。
现实生活中常见的情形是销售主管可以放弃利润指标，降低价格，获得
销售额目标；还可以放弃费用指标，通过促销和广告取得销售额。但是这些
方法都是不均衡或者短视的。
因此为了防止销售团队放弃少数指标而达到其他大多数指标，还应对KPI得
分做额外的限制。在宣布绩效目标之前，就应从制度上避免这样的情况发生
。比如可以规定：任何一项指标的完成率低于60％，总KPI得分打5折；任何
两项指标的完成率低于60％，总得分打3折；任何三项指标的完成率低于60
％，总得分为零。
根据上述方法计算的KPI得分，解决了绩效考核的平衡的问题。但与此
同时又带来了另外一些问题：这是不是在吃大锅饭呢?表现优异的销售人员
的奖金是否受到了损失?绩效评估的结果怎样与员工的发展机会和薪酬奖金
挂钩呢?
P16-17
