宝洁与联合利华(全球两大日化帝国的品牌行销策略)
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品牌: 马宁
基本信息·出版社：中国经济出版社
·页码：256 页
·出版日期：2006年
·ISBN：7501772746
·条形码：9787501772742
·包装版本：2006-01-01
·装帧：平装
·开本：16开
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内容简介《宝洁与联合利华》(全球两大日化帝国的品牌行销策略)从打造品牌、营销模式、广告宣传、渠道管理、产品管理、经营策略、人才策略、促销方式、企业文化、中国策略等方面对两个企业进行深入和详细的剖析，为你揭密这两个日化巨头的成功奥妙。如果你想进入日用消费品行业并取得成功，那么就赶快来取一取经吧！宝洁和联合利华是日化行业一对熠熠生辉的“双子”星座，是实力旗鼓相当的强劲对手，它们以品牌运作为营销利器，将“多品牌”和“品牌集中化”等行销策略操作得出神入化。《宝洁与联合利华》(全球两大日化帝国的品牌行销策略)从品牌行销、产品设计、促销方法、广告策略、渠道管理等方面对两个企业进行深入的对比、分析，揭密了这两个日化巨头的成功奥妙。
媒体推荐书评
一个是品牌管理专家、世界第一大日化巨头，一个是产品行销专家、世界第二大日化巨头，它们提供互为竞争的日用消费品，却都获得了巨大的成功。
编辑推荐就像快餐行业的麦当劳与肯德基，饮料行业的可口可乐与百事可乐一样，宝洁与联合利华组成了日用消费品行业的"双子星座"。它们一个是品牌管理专家，世界第一日化巨头；一个是产品行销专家，世界第二日化巨头，它们提供互为竞争的日用消费品，却都获得了成功。其中奥秘何在？不要急，《宝洁与联合利华》(全球两大日化帝国的品牌行销策略)告诉你全球数一数二的消费品营销秘诀。
目录
前言
第一章 品牌“教父”与品牌瘦身专家
宝洁
大品牌战略
关系营销典范
高效创新体制
联合利华
集中化战略
全方位本土化
持续创新战略
第二章 品牌系统化管理与品牌动态化管理
宝洁
品牌多样化
品牌形象塑造
品牌传播模式
品牌经理制
品牌保护系统
联合利华
品牌兼并策略
品牌延伸策略
品牌集中策略
品牌本土化
品牌创新策略
第三章 产品线优化与产品本土化
宝洁
优化产品组合
新产品开发
追求一流品质
联合利华
贴近本土消费
致力科技研发
兼顾健康与美味
灵活性定价
第四章 整合营销与借力公益营销
宝洁
事件营销
概念营销
公益营销
无缝营销
联合利华
公关营销
环保营销
病毒营销
本土化营销
第五章 完美促销与差异化促销
宝洁
实地促销
非专柜促销
共生促销
情感促销
联合利华
价格促销
卖点促销
品牌降格促销
协同促销
第六章 理性新标王与广告动力站
宝洁
广告攻势
突出销售卖点
多媒体形式
联合利华
广告沟通
直击目标群体
锁定关键媒体
第七章 渠道优化与打造现代通路
宝洁
渠道信息化
新型供应网络
分销商管理
联合利华
渠道变革
一体化管理
完善分销系统
第八章 捍卫品牌优势与深耕竞争领域
宝洁
修炼自身
BICC战略
价格策略
联合利华
市场精细划分
挑战弱势市场
驱动市场
第九章 数字化经营与新增长计划
宝洁
全球扩张
数字化之旅
危机管理
未来发展重心
联合利华
思考全球化
IT一统联合利华
管理层架构改革
新增长计划
第十章 人才第一与经理人战略
宝洁
独特招聘方式
重视人才塑造
合理激励机制
“W&DP”评估
团队管理与合作
联合利华
选聘未来领袖
激活员工潜力
个人激励制度
有效评估机制
第十一章 强势文化与创新文化
宝洁
PVP文化
关注消费者
重视知识一
鼓励创新与冒险
联合利华
服务顾客，关爱员工
主人翁精神
效率与效益
不断创新
团队协作
第十二章 中国式营销与中国公民
宝洁
树立典范
再定位策略
从合资到独资
联合利华
布局中国
中国化策略
战略瘦身
谋求上市
参考文献
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文摘书摘
宝洁是如何实施它的“大品牌战略”的呢？具体的措施可以归结为以下几个方面的内容：
1.强化原有品牌的品牌力
宝洁的“大品牌战略”，目的就是要对那些一直热销的品牌进行重点管理，进一步改进和完善现有的品牌管理系统，在全球市场范围内，形成适应新经济环境成长和有效与竞争对手抗衡的品牌力量。
经过反复的严格筛选，10个(现在已经发展到13个)销售额达到10亿美元的旺销产品例如汰渍、佳洁士、OLAY等成为宝洁的“大品睥”。宝洁将重点扩大这些品牌产品的销售。
例如在中国市场，“飘柔”系列中推出了特意为中国消费者设计的“首乌黑发二合一洗发水”；经过三年测试，宝洁研制出第一个专门针对东方人发质发色的中草药配方洗润发产品：润妍。宝洁正是利用这些适应不同消费者需要的产品，来达到增加品牌发展动力的目的的。
2.补充新鲜血液
宝洁不仅要整合自身的品牌，同时还积极通过“资本并购”，将自己所缺乏的“大品牌”纳入“大品牌”体系。
例如在中国，宝洁拥有洗涤剂、食品、卫浴、护理、化妆五大品牌产品线。前四大品牌在中国市场占据绝对的领导地位，唯独化妆品品牌的品牌力稍弱。一方面是由于化妆品在宝洁整体的产品线中起步较晚，另一方面是因为中国的化妆品市场之前已被诸如雅芳、欧莱雅这样的跨国巨头瓜分，宝洁在这一市场没有十分突出的优势。
为了在这一领域也能够实施自己的“大品牌”战略，宝洁引进了玉兰油与SK—II这两个中高端品牌。不过，要与欧莱雅这样的竞争对手抗衡，宝洁还需要更多的重量级品牌，基于这一目的，宝洁走上了“并购重组”之路，靠“吸收新鲜血液”重新恢复老品牌的巨头地位。当然，企业界的并购向来都不是一路畅通的，在与欧莱雅争夺羽西失利后，宝洁将眼光转向了著名化妆品牌妮维雅。如果收购成功，宝洁虽然要付出大约32亿欧元的资金，但结果则是有利于宝洁弥补在基础化妆品牌中的不足。
3.打造最具价值品牌
宝洁认为发展大品牌的关键，不仅仅在于经营业绩的优异，更重要的是品牌声誉、品牌管理、品牌革新以及人力资源等方面的发展与进步，在整体战略上构成针对竞争产品的进入壁垒。
在生产的过程中，宝洁始终将无形的价值赋予产品。消费者购买商品时，也就购买了更多的价值，这对于宝洁的品牌传播与维护品牌忠实度具有很大的推动作用。
在2004年《福布斯》评出的“美国最具价值品牌”中，拥有300多个知名品牌的
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