定价
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品牌: 卢强
基本信息·出版社：机械工业出版社
·页码：369 页
·出版日期：2006年
·ISBN：7111182189
·条形码：9787111182184
·包装版本：2006-01-01
·装帧：平装
·开本：16开
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内容简介本书是一本关于定价的实战大全，为你揭示本土化定价规律，提升定价决策质量，利用定价创造利润，利用定价构建竞争优势。全书以品牌、生命周期、定价目标、竞争态势为基本框架，从战略和战术等多个方面分析和研究定价规律，揭示定价的区域性、动态性、竞争性等多种性质。所有的论述都结合案例，并通过这些案例总结出定价中的规律。为了贴近中国市场、指导中国企业定价实践，书中使用的案例绝大多数都是国内企业或跨国公司在国内市场的案例，具有很强的实战色彩，可以指导企业各级营销管理人员思考和制定价格。
本书对企业经营中与定价相关的问题进行了有针对性的剖析，包括战略性定价、盈利模式、渠道内价格管理、促销、各个行业和零售业的常见定价方法、价格战的起因和对策、产品线的价格结构管理等，揭示了定价的区域性、动态性和竞争性等多种性质。全书案例丰富，实战性强，是一本关于定价的实战大全，能够给企业各级营销管理人员制定价格提供切实有效的帮助。
作者简介卢强，现任北京泰然方略管理咨询有限公司总经理，美国营销学会会员，中国人民大学MBA，资深咨询顾问，战略和营销专家。
客户包括惠普、联想、神州数码、江西汇仁、友谊宾馆、重庆登康、二汽、TCL等国内外著名企业。
出版作品：《中国市场营销方法：产品和品牌》、《中国市场营销方法：价格和渠道》、《创建竞争优势》等。
●2004年完成专著《中国市场营销方法——产品和品牌》、《中国市场营销方法——价格和渠道》。
媒体推荐书评
很多管理者尚未认识到卓越的定价技能对于企业意味着多大的潜力。对于不少企业来说，把握正确的价格水平是在低谷时期求生存、在发展时期求繁荣的关键之一。在新的市场局势压力之下，企业对价格的发言权越来越小，企业管理人员百般无奈，不得不绞尽脑汁以保住价格底钱。
本书对企业经营中与定价相关的全部摘取出来专门论述，包括战略性定价、盈利模式、渠道内价格管理、促销、各个行业和零售业的常见定价方法、价格战的起因和对策、产品线的价格结构管理等，充满了动态和实战的色彩，这些内容都是各个企业在实际经营中会遇到的。本书是一本关于定价的实践大全，所有定价难题，定能迎刃而解。
·把企业经营中定价相关的全部内容摘取出来分别论述、融为一体。
·利用最新、最典型、最本土的案例阐述定价规律。
·以品牌、产品生命周期、定价目标、竞争态势为基本框架，从战略和战术等多个方面，揭示定价的区域性、动态性、竞争性等多种性质。
·分解“定性为主、定量为辅”的定价方法中和各个细节，指导企业定价决策。
编辑推荐本书是一本关于定价的实战大全，为你揭示本土化定价规律，提升定价决策质量，利用定价创造利润，利用定价构建竞争优势。全书以品牌、生命周期、定价目标、竞争态势为基本框架，从战略和战术等多个方面分析和研究定价规律，揭示定价的区域性、动态性、竞争性等多种性质。所有的论述都结合案例，并通过这些案例总结出定价中的规律。为了贴近中国市场、指导中国企业定价实践，书中使用的案例绝大多数都是国内企业或跨国公司在国内市场的案例，具有很强的实战色彩，可以指导企业各级营销管理人员思考和制定价格。
目录
前言
第1章 定价战略
1.1 定价决策的战略性框架
1.2 产品和价格的四种组合战略
1.3 定价失误和价格调整
1.4 以主动调整价格来创造更多利润
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文摘书摘
(1)市场领先者
市场领先者的目标应该是保持自己的优势地位，定价战略是保持优势地
位的重要手段。领导型企业一方面要设法应对行业内竞争对手的挑战，另一
方面还要提防行业外新进入者的威胁。如果领导型企业能够充分利用定价战
略，既能使竞争对手找不到赶超的机会，又可以阻止新的竞争对手进入这个
行业。
可口可乐在进人中国市场以后一直采用渗透定价法，以低价格迅速占领
市场，等到百事可乐公司进人中国市场时，作为市场追随者，它们在产品零
售价上也只好跟随，由于市场份额小，还需要做更多的广告促销来吸引消费
者，所以百事可乐在进人中国市场十几年后一直没有盈利。这就是可口可乐
定价战略的成功所在。
这种策略的特征是在自己处于市场领导者地位时，主动降低价格，压缩
竞争对手兴风作浪的空间，从而保证自己盈利。当自己在较大市场份额盈利
时，竞争对手由于市场份额少，所以盈利也少，甚至由于规模不经济而无法
盈利。
此外，还有一种定价战略是通过降低价格，减少行业投资价值，提高市
场进入壁垒，使行业外的企业没有兴趣进入本行业，从而维持本企业在行业
内的领先地位。如果行业外企业贸然进入这样的行业，就会有非常大的经营
风险，由于规模小而无法盈利。在我国，格兰仕公司是这种定价战略最典型
的实施者。。由于中国家电业的产量过剩、重复建设严重，再加上国有企业
的退出机制不完善，竞争普遍非理性。所以，格兰仕为了避免自己与那些非
理性的企业一起死亡，把经营安全放在第一位，利润放在第二位，通过低价
格战略，主动降低行业平均毛利率，以降低自己的盈利水平来保护自己安全
盈利。格兰仕以强硬而高调的降价声明和频繁降价的实际行动来警告任何敢
于冒险投资微波炉的潜在竞争对手：如果做不到格兰仕的规模肯定要巨亏。
格兰仕的价格战是自觉发动的，打价格战的本钱很厚实：全球制造的巨大规
模经济性；打价格战的理念也很明确：生存安全高于短期利润。所以它们决
心大，行动果断，还能持续。由于微波炉市场明显容不下两个格兰仕，所以
，格兰仕的低价格战略取得了预想的成功。
如果领导型企业拥有技术优势、垄断性地位或者其他优势，有能力依靠
技术优势、垄断性地位或其他优势打败敢于挑战的竞争对手，就没有必要采
用低价格战略，而应该以高价格来获取高
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