客户关系管理(管理技能提升系列教材)(Customer Relationship Management:The Bottom Line to Optimizing Your ROI)

基本信息·出版社：中国劳动社会保障出版社

·页码：224 页

·出版日期：2006年

·ISBN：7504557242

·条形码：9787504557247

·包装版本：1版

·装帧：平装

·开本：16

·正文语种：中文

·丛书名：管理技能提升系列教材

·外文书名：Customer Relationship Management:The Bottom Line to Optimizing Your ROI

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内容简介《客户关系管理》讲述了：CRM概念引入中国已有数年，其字面意思是客户关系管理，但其深层的内涵却有许多的解释。以下摘录国外研究CRM的几位专家对CRM的不同定义，通过这些定义让我们对CRM有一个初步的认识。最早提出该概念的GartnerGroup认为：所谓的客户关系管理就是为企业提供全方位的管理视角；赋予企业更完善的客户交流能力，最大化客户的收益率。一、CRM是一项营商策略，透过选择和管理客户达至最大的长期价值。CRM需要用以客户为中心的营商哲学和文化来支持有效的市场推广、营销和服务过程。企业只要具备了合适的领导、策略和文化，应用CRM可促成具效益的客户关系管理。

二、CRM是关于发展和推广营商策略和支持科技以填补企业在获取、增长和保留客户方面目前和潜表现的缺口。它可为企业做什么？CRM改善资产回报，在此，资产是指客户和潜在客户基础。

作者简介乔恩·安东博士(也叫乔恩博士)是普度大学客户驱动质量中心标杆研究主任。他专门研究通过呼入型呼叫中心和电子商务中心，以及应用最新的电信(语音)和计算机(数字)技术提高客户服务战略。他还主攻应用互联网、内部网和中间件来实现外部客户沟通。

在过去的6年时间里，乔恩博士一直是普度大学呼叫中心年度标杆研究报告的首席研究员。目前，这些数据已经收录在BenchmarkPortal.com的网站上。该网站的数据库现已收集了上千万条有关呼叫中心和电子商务中心绩效的数据。基于对这些数据的分析，乔恩博士为月刊《呼叫中心杂志》撰写专栏“普度之页”，每月还为《呼叫中心新闻》撰写“乔恩博士的标杆”专栏。

乔恩博士已经帮助四百多家公司设计并实施了呼入、呼出型呼叫中心，改进它们的客户服务战略；同时，他还利用远程服务决策，帮助实现以最低的单次通话成本达到服务效果最大化。1996年8月，《呼叫中心杂志》将乔恩博士评为“新兴呼叫中心行业的原创先锋”。2

编辑推荐《客户关系管理》CRM是一种基于Internet的应用系统。它通过对企业业务流程的重组来整合用户信息资源，以更有效的方法来管理客户关系，在企业内部实现信息和资源的共享，从而降低企业运营成本，为客户提供更经济、快捷、周到的产品和服务，保持和吸引更多的客户，以求最终达到企业利润最大化的目的。

目录

第一部分 运营型CRM——可达性/1

第1章 超越CRM思考/3

第2章 从人员开始/29

第3章 CRM风险管理的秘诀：人/35

第4章 CRM成功人员流程TM：让员工接受变革的关键/59

第5章 团队及其对CRM实施的影响/98

第二部分 分析型CRM——评估员工、流程及技术/113

第6章 为何应该对客户服务进行评估/115

第7章 客户终身价值计算/122

第8章 建立CRM中心绩效标准/127

第9章 评估提供服务的人/137

第10章 培训的投资回报率可以影响收益/159

第11章 巧妙应用技术的方法：一家航空公司改进客户服务后的投资回报率/170

第12章 评估流程：承诺，承诺——服务等级下降与SP3MTM/175

第13章 优化CRM的技术/196

……[看更多目录]

序言1996年，普伦蒂斯·霍尔（Prantice Hall）出版公司出版了乔恩·安东博士的著作《客户关系管理》。这是第一本有关客户关系管理（CRM）的著作，就是这本书发起了一场切切实实的新商业革命。与此同时，它还催生了一个向全球公司出售CRM解决方案的新兴产业。

在过去的五年中，成千上万的公司都已经上下总动员，踏上了加强“以客户为中心”的道路，通过在内部架构中加入CRM解决方案，以期能够与客户更好地沟通。在这五年里，我们已经学到了不少“什么是CRM和什么不是CRM”的知识。

现在，乔恩·安东博士（简称“乔恩博士”）完成了这一系列丛书的又一部力作，标题为《客户关系管理：优化投资回报的关键》。在这本书中，乔恩博士与纳塔利·佩托霍夫博士联手共同研究了（2RM应用的课题。研究结果中既有好消息也有坏消息。好消息是，不少公司正在彻底评估自身开发与高端客户进行一对一、个性化互动的能力，而且CRM厂商已经开发出了非常有效的解决方案，可以通过所有常用的渠道，包括电话、电子邮件、公司网站等，“让实现更好的客户互动成为可能”。坏消息是，即便没有遭到阻挠，单纯的CRM措施还是具有一定局限性的，那就是它必须对个体员工进行变革、采取新技术、新流程，从而与客户更好地互动这一需求进行管理。两位作者明确指出，CRM不是一个一成不变的东西。相反，CRM首先是一场企业“文化”变革。也就是说，在每个与客户接触的点上，采用强大的技术来实现不同的运营方式。为了将投资回报（ROI）最大化，成功的公司需要将变革管理问题放在CRM实施流程的最开端解决。

文摘插图：

我们先来看看企业是如何为CRM中心建立绩效基准的。在这个基础上，你就能开始了解在CRM流程中还需要注意哪些内容。我们将给出一个呼叫中心建立绩效基准的案例，这样就避免了纸上谈兵，能够让你看到一个现实生活中的场景，了解别人是如何利用绩效标杆来变革他们提供服务的方式的。我们随后将考察一下衡量员工绩效的案例分析和工具，员工就是指那些提供客户服务和管理客户关系的人。我们还将考察那些用来存储有关客户为什么不满意的信息的技术，还有如何根据这些信息进行关键的业务决策，来改变营利能力的。

现在，公共部门或者说政府，与私营部门或者说企业的高层领导者都承认，客户服务中心是赢得客户，留住客户和增多盈利性客户的战略性武器，绩效基准的重要性已经成为以关键业务为主导。对等绩效基准是对比两个或更多客户服务中心绩效的一种高度组织化的、分析型方法，以便确定最佳实践目标，并确保客户关系管理职能具有竞争力，已获得市场主导份额。对等绩效基准是判断你花在呼叫中心上的钱是否能带来投资回报，并且能提供你想要的客户服务功能的最好方法。

大部分公司并不打算对他们的业务进行基准设定，但是当他们了解到赢得一位新的客户所需要的费用是维系已有客户的6倍时，他们就开始认识到呼叫中心可以带来的价值。为了打破成本牵制政策的惯例，客户服务中心需要评估当前的绩效，这样才能够成为一个盈利的中心。

以关键业务为主导的企业流程的对等绩效基准，比如财会、生产、运输，已经存在很多年了。流程易于记录，特别是当涉及组织内一个部门或流程时，它也是回答“要多好才算好”这个问题的普遍方式。绩效基准是对具备相似特色企业的绩效度量标准进行的框架式差距分析。也就是合理地将银行与银行对比，保险公司与保险公司对比。为了更易于了解对等绩效基准及其价值，我们将使用一个实际案例研究。