终极领导力（沃顿商学院图书）
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作者： 帕尔默 著，梁彩云 译
出 版 社： 中国人民大学出版社
出版时间： 2009-6-1字数：版次： 1页数： 189印刷时间：开本： 16开印次：纸张：I S B N ： 9787300106366包装： 平装内容简介
拉塞尔帕尔默（RUSSetI E．Palmer）年仅37岁时就成为了德勤会计师事务所的CEO，也是“四大”会计师事务所历史上最年轻的CEO。在27年成功的职业生涯之后，他成为了沃顿商学院的院长，把沃顿商学院由一个名不见经传的商学院变成了连续多年全美排名第一的商学院。目前，他成功地运作着自己的投资公司。帕尔默的三次职业转换都由于非凡的领导力而大获成功。他在本书中总结了自己的经验和教训，提炼出练就“终极领导力”的若干原则：
坚定不移地保持公正和正直。
激发员工潜能，给他们提供广泛试验、犯错和改进的机会。
超前思考，但不让领导目标与员工期望脱节。
平常时期未雨绸缪，危急时刻迅速决策。
帕尔默用大量的例子说明，在不同类型的组织中，怎样灵活运用这些原则去获得成功。合伙企业、学术组织、非营利组织、政府部门等各类组织的领导者，都能从本书中获益。
作者简介
拉塞尔帕尔默是帕尔默集团这个设在宾夕法尼亚州费城的企业投资机构的主席兼CEO。在成立自己的公司之前，他担任了7年沃顿商学院的院长职位，而在此之前，他担任了10年Touche Ross会计师事务所（现在是德勤会计师事务所）和咨询机构的执行合伙人兼CEO。他在成为Touche Ross的CE0时年仅37岁，是“四大”会计师事务所历史上最年轻的CEO。 在经历了27年的会计师和咨询顾问的职业生涯之后，帕尔默先生成为沃顿商学院的院长。作为第十任院长，以及第一任来自私人企业的院长，他在自己开设的领导课程中和MBA学员们分享自己的管理经验。他非常有艺术性地吸引了超过100位新教师加盟学院，开设了新的高级经理培训课程，并且为学校筹集了超过1.25亿美元的资金。当他退休的时候，沃顿商学院已经被公认在本科商务教育中排名第一，并跻身于MBA教育前三名。 在如今的帕尔默集团的职业生涯当中，他已经收购了超过30家机构，大部分都是教育领域的。所有的这些收购都是成功的投资，其最近一次脱手的是一家私人学校集团，销售价格达到1.2亿美元。 帕尔默先生在外部商业社团中也很活跃，他为12家纽约证券交易所的会员机构提供服务，包括美国霍尼韦尔国际公司、弗莱森电信公司、五月百货公司、固特异轮胎公司以及以色列伯利恒钢铁公司（Bethlehem Steel Corporation）。他是宾夕法尼亚大学的名誉理事，是国家立宪中心的理事，同时还是史密森尼国家博物馆委员会的委员。 帕尔默先生以优秀毕业生的身份毕业于密歇根州立大学，拥有文科学士学位，并获得多个荣誉学位。他撰写了大量作品，并且四处演讲。他的文章和评论经常刊登在《商业周刊》、《纽约时报》和《会计师之家》等知名刊物上。
目录
第1部分 揭开成功领导的秘密
第1章 领导原则：成功领导的基本原则
1.1 本书的目标读者
1.2 成功领导的基本原则
1.3 本书的结构
1.4 领导VS.管理
第2章 领导力的多种内涵
2.1 指挥和控制型组织
2.2 合伙式组织
2.3 企业式组织
2.4 学术领域
2.5 圆桌会议和其他类似机构
2.6 非营利组织
2.7 军事机构
2.8 政府机构
2.9 手术室
2.10 危机中的组织
第2部分 把握领导力的内涵
第3章 自上而下型的组织：模仿这种组织并不简单
3.1 组织类型：自上而下型的组织
3.2 自上而下型的领导：军事化领导
3.3 自上而下型的领导方式和富士施乐公司的变革
3.4 自上而下型领导方式的不足
3.5 在其他类型的组织中领导
第4章 合伙式的组织：领导你的合伙人
4.1 组织类型：合伙式组织
4.2 领导合伙式组织的潜在不足
4.3 在其他组织中进行领导
第5章 危机中的组织：化危机为机会
5.1 组织类型：危机中的组织
5.2 在危机中进行领导的潜在不足
5.3 其他方式
第6章 组织变革：转变组织文化
6.1 组织类型：变革中的组织
6.2 领导者如何变革组织
6.3 三种变革
6.4 制定战略的四个要求
6.5 人才战略
6.6 大陆航空转型的经验和教训
6.7 并购和组织变革
6.8 领导变革的潜在不足
6.9 在其他环境中领导
第7章 企业式组织：和他人分享你的愿景
7.1 组织类型：企业式组织
7.2 沃顿之后的生活
7.3 职业教育机构的生意
7.4 退出战略
7.5 当企业领导失败的时候：错误和潜在的不足
7.6 在其他环境中领导
7.7 领导能力和企业家的社会地位
第8章 学术机构：学习沃顿的经验门
8.1 组织类型：学术机构
8.2 教师优先
8.3 合理安排课程
8.4 活跃高级经理培训课程
8.5 优化融资
8.6 实现计划
8.7 学术领导的潜在不足
8.8 在其他组织环境中领导
8.9 聆听教师的心声
第9章 民族文化和环境：在全球经营环境中领导
9.1 环境：不同的民族文化
9.2 文化和领导类型：GLOBE项目
9.3 打造全球领导者；霍尼韦尔方式
9.4 微笑：最好的药物
9.5 成功的一种工具：二八法则
9.6 一些主要民族文化的特征
9.7 在不同民族文化环境中领导的潜在不足
第3部分 对领导力更加广泛的见解
第10章 领导力的核心：激励员工
10.1 激励的重要性
10.2 激励员工
10.3 建立对未来的信心
10.4 将员工置于战略当中
10.5 亲自沟通
10.6 精简管理机构
10.7 阻止势力斗争
10.8 尊重不同意见
10.9 在你的员工中建立信心
10.10 将薪酬体系和战略计划联系在一起
10.11 留住优秀人才
第11章 综合运用领导原则
11.1 正直
11.2 执行
11.3 准备好变革的机会
11.4 在危机中领导你的追随者
11.5 释放追随者的潜能
11.6 培养创新
11.7 追随者的愿望和组织的战略计划
11.8 优秀的判断力
11.9 树立信心
11.10 回报追随者
11.11 预先计划，但不要太超前于追随者
11.12 和每个人沟通与交流
11.13 领导力的标志
11.14 领导力产生差别
11.15 关于领导力的最后思考
书摘插图
第1部分 揭开成功领导的秘密
第1章 领导原则：成功领导的基本原则
世上没有单一且有效的领导方式。尽管每位领导者的领导方式不尽相同，但是，在他们有效的领导中总是存在一些基本原则。本书就是关于这些基本原则的。
与此同时，本书也描述了作为领导者可能犯下的最大错误，即没有理解在管理过程中应将这些原则进行变通以适应特定环境的重要性。在某种环境中对机构发挥良好作用的领导方式，如果不假思索地应用在其他环境中，就可能会带来一场灾难。这里说的环境是什么意思？
在这里，我所说的环境不仅仅是指领导者们所管理的组织结构的实体环境，还包括他们进行运营中所面临的其他外部环境。举一个例子：拉里博西迪，美国霍尼韦尔国际公司的前任CE0，在被问到如果由他主持由众多CE0组成的企业圆桌会议以求为政府的商业政策提供建议，他将如何进行处理的时候，如此说道：
适合于甲的不一定适合于乙。换句话说，会上CE0们进行讨论，他们可能会从自己的经营角度出发，提出相对有利于自己的观点。我就遇到过这种情况。然而，你可以这样说：“这次企业圆桌会议的目的之一就是要影响立法，如果大家各自以自我为中心进行提议，被制定出来的法律肯定会对整个商业产生影响。虽然对在座的每一位来说，这部法律对各位的公司可能不会产生影响，或者产生轻微的积极影响，但是，对在座的整体利益而言，这部法律将会使其全面受损。”因此，你需要呼吁大家进行严肃且具有逻辑性的思考。会议结束的时候，你不会自动获得大家的一致同意，但是，你还是要对大部分参会者该怎么做提出建议。
博西迪知道自己不能像在自己的管理机构那样简单地下命令——事实上，即使是在霍尼韦尔国际公司里，他也不会命令别人，除非不得不这么做。他必须对其他CE0们的利己主义保持一种敏感性，并且找出一种能让大家达成共识的理解。
本书的潜在主旨就是，要想获得成功，领导者必须理解和应用这些领导原则，同时，要在各自不同的环境中形成适合于自己的原则。简单地说，如果领导者能够将领导原则与其所处的环境结合在一起，将会带来有效的管理效果。尽管这个道理看起来非常浅显，但是，我还是见过很多有能力的领导者未能理解这个道理，从而不能按照有效领导的需求来引导自己管理的机构。
下面是我的一段亲身经历。在我成为沃顿商学院院长之后不久，我们设立了一个叫做卓越计划（Plan for Pre-eminence）的规划（我会在后面的章节中详细介绍这个计划）。这个规划的目的在于使沃顿商学院成为美国顶尖的商业学院，并且这个规划也包含很多要素，比如说，包括从世界各地的顶尖学府中招聘优秀的大学教师（最终我们在七年之内招聘了超过100名优秀教师）。这个规划还涉及多方面的工作，包括修订MBA的课程，积极地进行筹款融资，不断地改造并形成我们的高级经理培训课程（Executive Edu—cation），建设新的教学设施以及其他准备工作。为了使这个规划获得成功，我们需要校园里的每一个支持者——教师、职员、学生、校友等——共同努力来实现目标。
让学生支持这个计划并不是一件容易的事情。如果你愿意的话，你可以仔细考虑一下，那些决定中断两年职业生涯以获取MBA学位的人，他们会处于一种什么样的境况。大部分人要暂停工作两年、推迟获得薪金的时间，以求获得这个学历，并且，他们还需要支付昂贵的学费。最后留在这些人脑海中的就是这样一种印象：一些新任教师不断地介绍新计划——但是他们并不很乐意为了支持该计划而干扰自己忙碌的学习和面试安排。他们有自己的目标——获得高学历并找到一份能挣钱的好工作——这才是在沃顿商学院学习所要实现的目标。为什么说这个卓越计划对他们来说是很重要的呢？
我们不得不让学生相信这个计划是非常重要的，以及这个计划是能为他们现在和将来的利益提供帮助的：我通过定期和学生们讨论这个计划来达到该目标。在我们的谈话中，我会按照这种思路来展开：“在你追寻自己的职业生涯的时候，学校的声誉有多重要？如果你是从哈佛、斯坦福或者沃顿商学院毕业，这是否要比你从那些名气没有这么大的学校毕业要好？在接下来的生活中，当人们问你是在哪里上学的时候，他们会根据你上的是否是好学校而对你作出一个初始判断。如果能使得沃顿商学院成为顶尖级的商业学院，那么，这将会成为在座每一位以及已经从沃顿商学院毕业的每位毕业生的一种终身优势。”
逐渐地，经过多次讨论之后，和课堂中学习到的很多知识及道理一样，学生们认识到沃顿商学院的声誉对每个人的将来都起着关键性的作用。他们理解了支持卓越计划的重要性，以及他们如何从该计划中受益。学生们的目标和学校的目标达成了一致。学生们的态度转变了，他们不再对这个计划存在思想负担，这就使得我们学校更加容易实现这个战略目标。
这仅仅是一个说明改变能够产生什么效用的一个例子。领导包括多方面的任务——但是，其中最重要的一个就是变革。这也是在所有机构中最难实现的一个任务——因为经过一段长时间的发展，信念、习惯、过程和环境等要素已经变得根深蒂固了。一般来说，只要变革对人们没有影响，人们是不会介意变革的；但是，如果变革影响了他们的工作、生活或者是他们已经习惯的模式，那么人们就会不喜欢变革——并且会强烈地抵触变革。
领导者如何才能进行变革？他们可以通过向支持者们承诺以实现一定程度上的变革。领导者们通过使组织成员确信变革能给他们带来好处来获得支持。换句话说，员工们必须相信，当他们主动支持变革的时候，变革就会给他们带来巨大且实在的利益——通过晋升、奖金或者是工资的形式——即使这些收益不会立即产生。如果变革仅仅是领导者的一时兴起，那么他们是不会支持这些变革的。明智的领导者同样也不会采用威胁的手段——“如果你不按照我说的去做，你就会被解雇。”在组织结构的改造过程中，消极、令人恐惧的方式不会像得到一致赞同且充满热情的方式那样长久有效。（一位CE0经常告诉他的下属说，他希望他们充满激情，否则他们将会因为没有激情而被解雇。）
作为一名领导者，当你在非危机时刻引进变革的时候，首要的事情就是要认识到尝试让组织进行变革就像不使用任何工具来拆毁一堵砖墙一样。如果你马上就要这么做的话，那么，你所换来的结果就是手臂的疼痛和指节的流血——但是墙依旧屹立不倒。正确的方式应该是等到有一块砖出现松动的时候，把这块砖推倒，再接着寻找下一块砖。你会发现，在这种情况下，事情就会比在其他情况下进展得快得多。要成为一名成功的领导者，你必须抓住变革的机会——而不是努力尝试去改变一些还不具备条件的事情。
如果你专注于一些难以改变的事情，那么最后只能由于失去动力、产生困扰，或者是引发“动荡”而放弃。在变革中，你不能处于一种过于超前的位置，你要知道今后将会发生什么事情，需要进行什么工作；如果你过于超前，就会陷入困境。你必须和你的组织一起前进，这样同事们才会全面支持将要发生的事情。另一方面，领导者也可能会在将要成功的瞬间引发一场危机。在本书后面的章节中，我们将会用大量的例子来讨论这个问题。
1.1 本书的目标读者
这本书是为所有领导者或者希望成为领导者的有抱负的人们所写的。我所列举的领导原则在各种类型的组织中都能发挥作用，包括制造企业、高科技企业、基金公司、艺术团体、政府部门、军队、合伙企业、服务性公司、金融机构、教育机构等。
在本书中，我描绘了当今机构中可能会遇见的各种环境和状况，并且，我针对每一种状况都提出了最适用的领导方式。但是，读者不能直接套用这些模式，因为本书所描绘的组织环境和读者现实中所处的组织环境并不是完全吻合的，这些方式不一定具有针对性。在本书中描绘的很多组织环境和众多企业所处的环境是非常类似的，并且，它们所适用的领导方式在本质上也是相同的。我论证过，在21世纪，没有什么行业与机构所采用的领导方式和本书讨论的方式是大相径庭的。
……
书摘与插图
