别让猴子跳回背上(钻石版)
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品牌: 威廉·安肯三世(William Oncken
基本信息·出版社：中国人民大学出版社
·页码：168 页
·出版日期：2009年09月
·ISBN：9787300109251
·条形码：9787300109251
·包装版本：第1版
·装帧：平装
·开本：32
·正文语种：中文
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内容简介《别让猴子跳回背上(钻石版)》就提供了很多思考与答案。比如让员工照顾好自己的猴子，而照顾好的前提是锁定责任，猴子原来在谁的身上，无论有什么变化，它都应该被锁定在原来责任人的身上，不让责任这只猴子乱跳。但要做到这一点是很难的，中国很多的民营企业都是依靠企业家早期单枪匹马打下的江山，企业的成功就是企业家的成功。在这种能人体系里面，组织能力、员工的能力可有可无，关键是企业家个人的能力。员工、组织的能力基本上被企业家的能力取代了。
在这个意义上，猴子管理法的前提是企业家的战略人生选择，要从企业家的能人体系转变成以员工为核心的组织能力，而支撑这一转变的是企业家真正地把企业的成长建立在员工成长的基础上，员工能否获得成长，能否变得独立，以及能否承担责任，这才是让员工照顾好自己的猴子的意义所在！
由此我们就懂得了，锁定责任，将猴子永远锁定在员工的身上，不仅是对员工自己的成长负责，让他们获得独立能力，不断提升解决问题的能力，同时也是对企业的持续发展负责。因为无论一个企业家的能力有多强，他都有离开的一天，而只有组织，只有依赖于所有员工的团队，才能让企业获得持续的发展。
《别让猴子跳回背上(钻石版)》的意义所在，不仅对员工有价值，更是为企业家开创一种战略性管理的起点。
作者简介威廉·安肯三世（William Oncken，Ⅲ），威廉·安肯企管顾问公司总裁。多年来，他致力于研究企业经营与管理方面的课题，成就卓著，其影响力遍及全球。他组织过很多脍炙人口、赢得强烈反响的企业管理研习会，还经常为知名企管刊物《最佳主管》（Executive Excellence）与《成功》（SUCCESS）杂志撰写专栏文章。
他所任职的威廉·安肯企管顾问公司提出的独特见解“处理时间管理”和“背上猴子”的经典企管譬喻已经成为众多知名企业组织文化中的一环，比如英特尔、惠普、IBM、《芝加哥论坛报》与美国政府机构，这些企业的管理者都从这些理论中受益匪浅。
媒体推荐猴子管理法，在中国比在西方更有价值，企业中每天都在上演着这样的故事。这本书不仅对员工有价值，更是企业家开创战略性管理的起点。
——北京锡恩企业管理顾问有限公司首席顾问姜汝祥
《别让猴子跳回背上》以幽默与透彻的方式，指出一般的管理错误，以及让时间管理松绑的真正秘诀。没有长篇大论，也没有理论堆砌，是一本以常识为基础的实用好书。
——联合卓越企业培训经理彼得·斯特朗
《别让猴子跳回背上》是针对所有积极进取的管理者与新手管理者所写的一本书，也是他们的必读之书。猴子应该各就各位。有经验的管理者如果看完这本书，就能甩掉背上的一两只猴子，发现自己可以轻松许多。
——布朗全球顾问公司杰西·布朗
运用“猴子理论”已逾八年，这套理论确实管用！《别让猴子跳回背上》是一本讨论充分授权给员工，让他们成为专业管理者的指导书籍。
——里吉器具公司全球应用事务经理马丁·摩尔
编辑推荐《哈佛商业评论》被要求重新刊载次数量多的文章，世界五百强企业管理者受益最多、赞誉最高、最生动有趣的理论。
新任管理者、追求卓越的管理者最简易的任务管理法则。
只要花上一小时，你就可以习得一套实用的管理心法。
目录
第1章 源源不断的猴子
·作为管理者，你会被迫去承担团队成员的工作任务么？
·如果你既有老板吩咐的工作要做，也有下属请示的工作要做，你会优先处理哪一方呢？
第2章 你是猴子磁场吗？
·为什么管理者没时间，而下属没事做？
·交换猴子经常发生在职场中的哪些情境中呢？
第3章 猴子从哪里来？
·你知道如何迅速灵巧地转移掉你身上的任务吗？
·为什么猴子能不知不觉、隐而不见、无声无息地往上跳？
第4章 谁是猴子的主人？
·为什么团队成员总是有足够的动力来请示管理者呢？
·为什么大多数管理者总是觉得分配任务很难呢？
第5章 管理不当的猴子
·你是不是经常颠倒工作程序，经常从背上捉下不属于自己的猴子呢？
·团队成员认为问题是管理者的，这时谁应该来负举证责任呢？
第6章 成为专业驯猴师
·团队里的每一个成员可以自动自发地扛起自己肩上的责任么？
·作为管理者，你有没有发现你越是赶上进度，就落后得越严重呢？
第7章 让猴子跳回主人背上
·应该怎样增加自己的可支配时间，降低下属占用的时间的比例呢？
·你希望团队成员的问题变成你们共同的问题么？
第8章 快乐无比的猴子
·应该如何协助团队里的成员去完成工作呢？
·是不是在绩效还未产生之前，就想对团队成员进行考核呢？
第9章 喂养猴子的六大规则
·你的每只猴子都找到了最终的归宿了吗？
·你团队中的每个成员都学会了承担责任、完成任务了吗？
后记
致谢
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……[看更多目录]
序言最开始读到“责任的猴子理论”，是在美国读书的时候，在课堂上，老师是把这个故事作为“大公司病”的案例来讲的，比如类似下面的案例：
在一家公司的销售会议上，营销部门经理说：“最近销售做得不好，我们有一定责任，但是最主要的责任不在我们，而是竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好，所以我们很不好做。”
研发部门经理说：“我们最近推出的新产品是少，但是我们也有困难呀，预算太少！”财务部门经理：“是，我是削减了你的预算，但是你要知道，公司的成本在上升，我们当然没有多少钱。”
这时。采购部门经理说：“我们的采购成本是上升了10％。可为什么上升你们知道吗？俄罗斯的一个矿山爆炸了，导致不锈钢价格上升。”
“哦。原来如此呀！”
结果是：销售不好是因为俄罗斯的矿山爆炸了。
听过之后，这个理论一直在脑中徘徊，因为这个理论的价值，我觉得与其在西方应用相比，在中国更有价值得多。不错，无论中西方，企业中都不断上演着这样的故事，在遇到困难或问题时，员工总会寻找各种理由来证明不是自己的问题，然后将责任推到其他人或事上。道理也不复杂，那就是人的本性中，始终都在重复着一个永恒的主题：回避风险。
文摘第1章 源源不断的猴子
在任何企业中，管理者的老板、平级与下属——以他们提供的主动支持为前提——都会提出要求；正如同这些人在寻求管理者的协助时，管理者也会对他们提出要求。这些要求占据了管理者很多时间，而追求成功的领导要看他能否有效掌控源源不断的“背上猴子”（monkey-on-the-back）来判断他是否做好了管理者。
这种两难困境一直是备受苛求的管理传奇故事的主轴：人们从痛苦的经验中学习，秉持着照顾与喂养猴子永远是下属责任的精神来分派任务。否则，管理者将会被迫完成团队成员的工作责任；这些人会在枉顾企业精神与管理原则的情况下，甚至对于这种角色转换还乐在其中。
当你在阅读《别让猴子跳回背上》的故事时，你可能会看到自己扮演老板、管理者的角色——或者是下属——也将体会到各种角色的挑战性。
最后，在人事的管理上，你可能会找到类似的解决之道。
成功的第一步
每天下班时，包括大多数管理者在内的芸芸众生都会困惑地问道：“我今天都做了些什么？”
这些努力工作、自觉主动的人基本上希望能够保住自己的工作，所以他们不会想冒险听到诚实的答案。但是，这个答案或是解决之道可能就决定了成功与失败的主管、员工或企业的差别。
你的角色
管理者的贡献来自于他们判断力与影响力，而非他们个人投入的时间长短与埋头苦干的程度。尽管管理者在任何组织里只占很小的比例，却攸关组织未来的前途。他们掌控时间的方式，和那些非管理者对于时间管理的考虑大不相同——后者的贡献主要来自于时间与努力。
对于非管理者而言，时间管理只是“在较少的时间内做更多事情”的诀窍，主要包括自我管理技巧的改进、自制能力提升的秘诀以及自我评估与考评的诀窍。这种方式主要适合以下一些工作者：销售人员、会计人员、工程师、设计师、作家、质检员、出租车司机、开业医师、企业家、农夫与其他专业人员，这些人的绩效表现来自独立工作的直接结果。应用原则是：做好工作计划，按照计划工作。
相对而言，管理者的绩效表现则是许多人群策群力的结果，这些人包括组织内部与组织外部的人，惟有透过判断与影响而可以控制。对管理者而言，时间管理是让他们的判断命中率达到百分之百，让所运用的影响力发挥最大功效的一种策略。
管理者必须借着巧妙运用时间管理的内容与时机，尽可能增加自己的可支配时间（这些时间必须用于完成必要的判断）。
管理者的时间管理
时间管理牵涉到组织内部与外部、管理者与合
……[看更多书摘]
后记你或许已经看到很多不同抓猴子的方法。要抓住猴子是如此简单。你可以毫不知情地就让猴子聚集成群，而到了下班时刻，桌子上已经爬满你从下属那里抓来的猴子。但此时你可能会对自己说：“我还能有其他的选择吗？我负责管理，我监督员工，搜集猴子是我的工作。”有时所言甚是，但不是永远如此。
你已经见识到业余管理者对猴子的不当管理，也看到专业管理者如何管理猴群的数量。
请记住，猴子是两方对话结束时的下一个步骤。猴子不是问题。猴子也不是项目。猴子不是一项方案。它是在项目、方案与问题中要展开的下一个步骤。这就是所谓的猴子。而对每只猴子而言，都有两方的参与者介入，也就是解决者与监督者。
只要你对下属说：“让我想一遍，再告诉你怎么做。”时，就已经产生了猴子管理不当的现象。你所做的正是从下属身上接下责任，答应给对方进度报告。
