靠着近千万美元投资的加油，豆瓣网想要回归它当初的梦想：以影音书为核心内容的专业网站。但事情并非这么简单。
2010年2月3日，离春节没几天，豆瓣网创始人兼CEO杨勃以网名“阿北”在其官方博客写了一篇日志，《豆瓣变形记》。这封看起来更像是致用户书的日志说：豆瓣要“作出一个艰难但必要的决定”，重新组合网站内容。
历时4年有余，豆瓣在经历了到底是文艺型评论网站、还是生活型社区网站的种种辩论之后，将要回到杨勃当初创始它时的梦想：成为一家以影音书为核心内容的专业网站。
新豆瓣依然保留了社区功能，也就是用户们所熟知的“小组”，但“小组”将和“同城”、“友邻”等生活类内容一起划归到“豆瓣社区”。与之同样独立出来的还有“豆瓣读书”、“豆瓣音乐”和“豆瓣电影”。他们成为四个独立端口，“慢慢分化出各自的个性和风格”。
而在这篇日志发布前几个月，豆瓣则在招聘产品工程师以及产品总监，两者皆致力于改善豆瓣产品及新服务的整体质量。紧锣密鼓地做这么多事，杨勃并不是心血来潮。2009年年末，豆瓣获得来自挚信资本近千万美元的投资。他底气很足。
这件好事原本不在杨勃的计划内。从2008年底蔓延到2009年的金融危机，让杨勃对投资没抱什么希望，他决定不裁员也不招聘，带着整个团队埋头苦干，争取让豆瓣在2009年年内盈利。杨勃表示，2009年前，豆瓣核心收入来自与电子商务网站的合作分成，即为卓越、当当等网站导入用户消费并获得分成。除了这些“大致可支撑豆瓣的日常运营”的收入，豆瓣很快引入了互动广告，合作伙伴的气质与豆瓣用户群也颇为吻合：匡威、阿迪达斯、雷朋……虽然无法得知豆瓣具体从互动广告中获利多少，但杨勃告诉《第一财经周刊》，豆瓣网2009年的收入是2008年的四倍。
即便是开源节流，豆瓣也在2009年推出了新产品：电台、购书单和网上影院订座功能。豆瓣团队发现，用户登录豆瓣浏览评论，最终目的不是阅读这些文章，而是判断自己该听什么音乐、该买什么书、该看什么电影。每一次尝试，其开发者都会同时从自身和用户的角度反复琢磨。每个改动都在团队内部辩论、质疑，用杨勃的话便是，“经常会吵架”。
这样的过程依然带有创业型公司的热情，虽然目前每月已经有3000万来自各地的稳定用户，但在杨勃看来，豆瓣在商业角度上还是一家处于早期发展阶段的公司，要立足茫茫网海，必须要有“一些稳定元素”。这些元素将把用户从线上带到线下，发生实际的消费行为。比如，如果用户在豆瓣电台里爱上某支乐队，也许他就会去购买他们的音乐。至少，在版权完善的商业领域里是这样。而要做到这一点，豆瓣必须变得更专业。
电影《孔子》的评分也许是个例子。2010年1月末，传说因为要给《孔子》让路，《阿凡达》2D版在许多城市提前下档。愤怒的观众涌向豆瓣《孔子》的页面，不分青红皂白就打了最低分“一颗星”。这种泄愤式的举动并不是暂时的，至今《孔子》的评分中仍有41%是“一颗星”，这甚至破了当年“烂片”《无极》的低分记录—《无极》“一颗星”的比例是32.2%。
无论电影质量好坏，这种情绪化的评分对于《孔子》而言是不公平的。它带来的后果之一便是：有不知内情、但又想知道《孔子》到底如何的用户会被这样极端的评分吓跑。而从另外一个角度而言，豆瓣的不专业性暴露无遗，虽然这并不是它能控制的。
更多情况发生在社区功能和影音书内容的交叉中，与《孔子》这种极端案例相比，这是杨勃的长线隐忧。在《豆瓣变形记》里，他写道：“我们也一直担心高度活跃的社区对书影乐服务内容可能的干扰，比如社区内的人际冲突会波及到评论和条目内容，影响到几千万非社区用户。”
“豆瓣越来越水”，这不是少数人在抱怨。知名博客人“和菜头”在看到杨勃写的豆瓣变更日志后随即发表了评论，其中一段是：“典型的例子就是评论的水化，一篇评论读下来，你可以知道作者正在喝什么咖啡，此时什么心情，甚至包括生理周期，但是对于评论来说，这种内容缺乏足够的专业性，对于读者决策是否去购买一本书，看一部电影，听一张CD，毫无任何用处。我认为，这是产品形态和发展策略决定的用户行为—在一个专业评论网站，用户倾向于用自己的观点、文笔和才华展示自己，而在一个SNS网站，用户倾向于用自己展示自己，更愿意用心情故事、私人日志和个人写真而非评论来吸引观众。”
豆瓣曾经试过影音书的排行榜，但每一张榜单都涉及排位次的网民自己的素质与喜好，到底是不是对大多数具有参考性依然有待商榷。至少，杨勃把排行榜称为一刀切式的“极其粗暴”的产品。
豆瓣不能再延续现有的模式了，杨勃清晰地发出了这个声音：“比起豆瓣一贯的封面、介绍、评论、收藏、打分、推荐这些统一风格和功能，将来更深入的服务需要更独立专门的设计。我们越来越觉得，需要对书、电影、音乐分别看待。” 但各项功能更清晰的划分无疑也需要更大的投入。挚信资本的投资让“专业化”的计划提前加速，而豆瓣网的盈利则再次推迟。新伙伴出奇地善解人意，他们并不太干涉豆瓣网站的日常运作，并决定以其“长远而不是眼下的能力”来衡量网站价值，虽然挚信资本在行业内向来以“上市潜力型公司投资者”闻名。
挚信显然不仅是对“新生活方式的服务”有兴趣，他们和杨勃的想法一样，希望豆瓣能服务更多人，也能赚钱。“不管豆瓣提供什么服务，用户使用它，就都是一种消费行为，只不过属于文化类，”杨勃对《第一财经周刊》说，“只要有消费，就有利益产生。”3000万用户，其年轻的年龄层次、高于一般网站的用户素质和旺盛的潜在消费需求，是豆瓣最大的价值所在。
在把用户从线上带到线下的大前提下，杨勃决定把影音书和社区四块内容分开考虑盈利模式。再次变形并不意味着豆瓣2009年的变化是无用功，事实上，电台、购书单和影院订座可以说是针对音乐、书、电影单独推出的试水型产品。
电台是目前杨勃最得意的产品。在他看来，无论是现在还是将来，豆瓣团队都不擅长创造和筛选内容，而是“帮助用户发现生活”。
豆瓣电台界面极其简单，一首歌放出来，喜欢，不喜欢，或者直接跳过。但杨勃认为这背后并不简单。“它是我们核心技术最完美的展现。”杨勃说，类似电台这种事谷歌也做过，但是做得不好，比如是按心情区分听什么音乐。而豆瓣则有一套自己的算法，来猜测不同的用户可能会喜欢什么样的音乐，再进行推荐。
这也是杨勃认为豆瓣电台无法被复制的主要原因。除此之外，版权谈判的费心费力也可能形成一定的壁垒。整整半年时间，豆瓣负责电台的团队都在跟艺人、唱片公司、曲作者、词作者等等商谈。“理论上，十几万张唱片大约需要跟几万人商量才搞得定”。所有这些都是为了在保证合法版权的同时，能够搜集到尽量准确的、不重复的音乐，让电台“又要有惊喜，又要靠谱”。
从电台上线后的用户反应来看，它的确达到了“令人惊喜”的效果。但即便是对于这个最得意的产品，豆瓣也没有十分明确的持续盈利方式。目前豆瓣音乐的收入仍然来自当当、卓越等电子商务网购买链接站的分成。而对未来电台收入来源的设想，杨勃表示，不排除会插播音频广告，还可能对一些高级服务进行收费。此外，唱片公司和音乐人也可能花银子在这里推广。
更麻烦的问题在于，即便找到合理的盈利方式，豆瓣是否真的无法复制?就拿杨勃最为得意的豆瓣电台来说，无论是国外的Last.fm，或是国内的虾米、新茶，不仅与之似曾相识，也不乏各自的拥趸，豆瓣电台要想成为打遍天下无敌手的杀手级应用，未必就那么一帆风顺。在互联网这个永远是多金必胜的行业，如果真要“影响更多人，顺便成为一家伟大的公司”，豆瓣恐怕还得加油。
