"我相信阿里巴巴出去以后,2008年是搜房的年头。"2007年的最后一天,搜房控股董事长兼CEO莫天全在接受本报专访时如是说,此前,搜房大中华区75个分支机构的2000余名员工刚刚收到一封来自莫天全的电子邮件"让全体员工拥有搜房"。
作为搜房天使投资人IDG的收益,或许可以成为莫天全自信的佐证。IDG全球董事长麦戈文此前曾称,2005年IDG投资回报最高的是百度,2006年就是搜房;搜房董事、IDG合伙人周全则告诉记者,IDG在搜房这个项目的上的回报,已经有"100多倍"。
从1999年创立时IDG的天使投资,到高盛的第一笔风险投资,再到法国的Trader的2250万美元以及其后澳大利亚电讯2.54亿美元,搜房8年来的发展,离不开其背后强大的资本推手的力量,而作为创始人的莫天全和创业伙伴李山,亦是长袖善舞,演绎资本和实业的完美游戏。
人脉中的"天使"
搜房的天使投资人,是IDG。
1996年,时任道琼斯旗下Teleres亚洲及中国董事总经理道琼斯公司的莫天全,推动道琼斯与中国房地产业协会合作,发起了中国房地产指数系统,做传统的数据库和房地产信息,但合作中途面临停止的危机,早已有创业念头的莫天全决定自己干,接下中房指数的项目。
"我个人是相信知识经济、愿意冒险的,于是我说,要不然我就接下来好了。"随后,莫天全离开了道琼斯集团,在北京定慧寺西大柳庄附近找了一个居民区租了一个三居室,开始了创业生涯。
但在当时的中国房地产市场环境下,只靠卖数据库、信息和报告,很难让一个企业生存下去。对莫天全而言,创业至少需要两件事:一是人,二是钱。
莫天全开始发动自己的人脉网寻找人和钱。
天使投资人IDG的介入,便是清华校友、IDG合伙人林栋梁的帮助。李山和莫天全拿着一纸商业计划书,找到了IDG;短短一个月之内,IDG将100万美元的天使投资注入搜房,IDG总裁周全出任搜房董事。
"主要还是看重人",周全告诉记者。
同为清华校友的李山,随后也成为莫天全的创业伙伴。1999年6月,重新改名注册的搜房控股正式成立,莫天全和李山同为创始人。
在互联网最巅峰时期,区区的100万美元的天使投资很快花掉,当年年底,莫天全和李山到香港四处化缘,寻找新的投资者,原本计划注资2000万的香港上市公司突然放弃投资,让二人一下陷入了被动。
"当时我们打电话问周全,周全坚持让我们去找世界上最优秀的钱,去找世界一流机构的资金,"莫天全于是选择投资对象,从上市公司转向金融投资机构。
最终,在李山的引荐下,高盛于2000年3月注资搜房,以500万美元获得搜房30%左右的股份,而在当时,搜房有的只是一份标注了几个点的电子地图。
有了资金的支持,搜房开始了对香港地产资讯网、台湾家天下网、深圳房地产交易网等一系列的收购,搜房北京、上海、深圳、重庆、香港、天津公司亦相继成立,搜房网在房地产门户网站中基本站稳了脚跟。
危机时期的"管钱术"
创立的第二年,搜房就赶上了2000年互联网泡沫的破裂,无论对于投资人还是创业者来说,那几年都是最痛苦的阶段。
痛苦中的莫天全去找投资人周全,商量对策。
"当时周全拿出一张西装口袋里的卡片,上面写着一首诗,大意是:这个世界不是你一个人在受苦,我们还得要坚持",莫天全回忆到。
周全在回忆这段历史时则表示,在行业出现系统性风险的时候,作为风险投资人,最需要判断的一点是:在同样的系统性风险之下,创业团队是否能够具有当初投资人看重的优点。
"激情和执着,是莫天全最大的特点",周全认为。在互联网泡沫最糟糕的时期,IDG曾经将所投资的互联网公司都召集在一起开会,相互打气。在最困难的时候,IDG给了搜房两次无需任何担保的过桥贷款。
2002年高盛的撤资,对于搜房来说,是更直接的资金危机。那一年,高盛宣布从同时投资的阿里巴巴、搜房、硅谷动力三家公司中撤资。
危机时期,莫天全调整了财务政策。
从2001年开始,莫天全就给搜房的财务总监下了一道指令,公司的账户上要保留100万美元的现金,即使是发不起工资,也一分钱都不能动。
"这100万美元叫做信心资金,是搜房的底气",莫天全认为,这点底气,对搜房度过困难时期起到了极大的作用。
第二个大决策是花钱的决定。
首先是搬家。"要是撤到一个平房里面去,可以节约一些钱,但是公司肯定会死掉,只是死得慢一点,因为那样,大家的心态、气势、和客户对你的印象就都毁了"。2001年,搜房的办公地点从西边万寿路,搬到东边,办公室的租金,贵了将近3倍。
于是,一方面莫天全让搜房的行政部将旧报纸拿出去卖了赚钱,一方面豪赌搬进了东面的写字楼。
在商业模式上,搜房则是在走过一些弯路之后,摸索到更适合的商业模式。
最早的时候,搜房的定位是希望做成一个信息、数据和咨询服务的公司,像道琼斯的Teleres。但在中国的具体商业实践中,门户网站式的大流量显然占据广告投放的主流,2001年,搜房花钱买断了门户网站新浪和搜狐的房地产家居频道,合同为期五年,其中每年的买断费在五六百万左右。
"这个决策来源于对美国房地产网站move.com的招股说明书",莫天全称。莫天全希望这样的合作,一来可以迅速扩大搜房的影响力,二来也可以将潜在的对手变成合作的伙伴。
周全认为,在搜房的发展历史中,也走过一些弯路,比如尝试过线下的家居连锁店,但最后还是集中在门户网站上。
"我们非常鼓励创业者尝试不同的商业模式",周全告诉记者。
2002年,搜房达到了收支平衡,2003年,开始盈利,并拥有11家分公司。在这之后,搜房做出了一个财务激励方式上的微妙调整。
在2003年之前,搜房考核各分公司一把手的标准是"利润第一",利润越高,奖金越高,这个阶段企业的主旨是要节约成本;但是2003年以后,搜房将考核标准改为了"收入第一"。莫天全认为,如果说没有规模的话,再节约,利润也是上不去的。这一激励导向改变所传递的信息非常明显:盈利后的搜房已经进入加速扩张阶段。
"公司考核的导向进行调整后,从11个城市很快到20个城市,到最后扩展到75个城市,搜房过去几年都是以100%的速度在增长。"莫天全介绍到。
"要听董事会的"
2005年7月,搜房又引入了一位投资者,法国分类广告公司Trader。
"这次我们要的不是钱,而是人",莫天全告诉记者。
"John Mcbain是世界上最聪明的人之一,我发现这个人很难得,人一辈子很难得见到几个很优秀的人。"至今,莫天全还对Trader董事长John Mcbain一式三份的本子印象深刻。
"John与人谈事情的时候,总是将谈话要点记录在这个本子上,谈完之后,一式三份,该留存的留存,该交给执行的交付执行,效率非常高",莫说。
"我当时的感觉是,他必须进董事会,这个家伙将来肯定会在某个地方,某个时间点,由于某个原因,带来一些惊喜的,肯定会给搜房除了带来钱以外的东西",最后,Trader以2250万美元投资,获得搜房15%的股份,并成为董事会成员。
"要听董事会的",莫天全认为,创业者在重大决策中,要会听董事会的,当然,这个前提是董事会的成员都足够Qualified(合格)。
比如是否上市、何时上市。
早在Trader入股前一年,搜房已经开始了上市的准备,当时投行给搜房做出的估值是当年利润的22倍左右。
"我们都愿意上市,因为创业之初谁都有这个目标",所以,当Mcbain最初建议莫天全将一部分股份卖给世界500强企业澳洲电讯时,莫天全并不特别热心。
2006年7月,莫天全与李山还是在中粮广场以"简陋"著称的办公室里,和澳大利亚电讯CEO楚曦佑进行了2小时会谈。随后就提出了一个"不低于IPO估值"的报价,将具体谈判的事情都交给了Mcbain,让莫天全没想到的是,Mcbain很快带回了澳大利亚电讯的投资意向书。
谈判的过程是极其繁琐的。作为上市公司的澳大利亚电讯,需要绝对控股,才能合并报表,也就意味着莫天全和李山的创业团队,将失去对搜房的控股权,但是,却要求将"控制权和管理权,仍旧在搜房原有的管理团队手中,澳大利亚电讯买到的仅仅是经济权益的51%,没有绝对控制公司发展方向的权力。"
最终,澳大利亚电讯以20多亿元人民币的投资收购了搜房51%的股权,按这个计算,搜房当时的市值已经达到40亿人民币,Trader将其15%的股份抛出,获得了3倍的回报。
"跟澳大利亚电讯这一步,其实是一个质的变化,搜房再也不是一个创业者的公司,而是一家社会化的公司了。"当晚,莫天全给搜房全公司员工发了E-mail,在他看来,很多搜房员工并没有意识到,从公司治理的角度来说,搜房将要步入海外上市公司之列了。
正在筹备2008年奥运会之前上市的莫天全,与2004年时对上市的期待不同,此时心态更为理性。他告诉记者,在完成上市之后,搜房网将有望成为中国最大的与家有关的互联网资讯服务集团。
