本周四，被公认为团购鼻祖的GrouponCEO安德鲁•梅森对外宣布自己被“炒鱿鱼”，如他在公开信里所写“我决定花更多的时间去陪我的家庭——开玩笑呢，事实上，我被解雇了”。
不少人为其真诚的态度而叫好，我亦是其中之一。但同时，也为其扼腕。想到国内Groupon的“后来者”美团，最近却是另一番景象：其创始人王兴抛出‘美团2015年的销售额目标为1000亿’重磅信息，外界在质疑之时也不无中肯之意。
曾经一度在王兴身上上演的“总被后来者居上”的一幕“相似”的发生在了梅森身上。
一度连续创业的王兴的创业史，校内网、饭否网、海内网无不在国内互联网业内引得一度浪潮，但却总是前浪经不起浪打浪，最后校内网200万美元卖给了陈一舟摇身一变为人人网却迎来了软银的4.3亿美元的追捧;饭否网算是国内最早的类似Twitter的引领者，却同样被新浪微博为时1年半的迅猛发展而超越(饭否的沉睡也与相关部门的作为有必然关系);海内网抵不住尾随其后定位白领的“开心网”攻势而堙没。王兴虽被冠以连续创业者称号，但在赞誉背后也不免隐含着对这位创业者的质疑：他有着敏锐的嗅觉，能果断的把握时机引领风潮，但却似乎缺乏着企业运营的能力。
回到本文的主人公身上——梅森，相比于王兴，他可谓是团购的祖师爷。在梅森洞察先机后，于2008年11月正式推出Groupon。而从此以后便一发不可收拾：
上线7个月，Groupon实现盈利;2010年7月，Groupon的营收达到5亿美元;当年Groupon开始接到来自谷歌方面60亿美元的收购意向，Groupon最终拒绝了此天价收购; 2011年11月4日Groupon以每股20美元的发行价在纳斯达克上市……从网站正式上线到上市仅仅用了3年时间，《纽约时报》称它可能是史上最疯狂的互联网公司。
与此同时，Groupon的“中国后来者”们如炮弹连珠似的冲杀进来：2010年3月4日， 美团网上线成为中国第一家团购网站;3月14日，窝窝团上线;3月15日，F团上线;3月16日，拉手团购网上线……短短3个多月的时间里，中国大陆已经出现了近千家团购网站。而在之后的发展中，从千团大战到拉手网上市滑铁卢再到大型团购网站的裁员求生期间，团购在生死劫中经历洗牌，最终站立于团购领域中还能掷地有声也就只有美团网了。
而此时隔岸的Groupon却从上市以来饱受华尔街分析师的指责：其在财务报告中采用ACSOI会计指标的做法引来的是资本市场的不安与不信任。从此，Groupon便如跛足般跌跌撞撞，而梅森亦在2012年末开始遭遇来自董事会的鞭挞至最终“下课”。面对此，梅森作为创始人情何以堪?
或许，王兴能告诉梅森，问题出在哪里?
前文中提到王兴在创办美团网之前，有过很多“被后来者居上”的经历，据一位创投公司负责人表示，‘王兴是一个不张扬的高素质人才，但仅仅有好的技术和眼光是不够的，手腕、人脉和政治敏锐性都是决定生死的因素’。而据业内相关人士称，王兴的性格特点，让他不招一些投资人喜欢。金沙江创业投资合伙人朱啸虎看来，王兴在管理和待人处事上不太成熟。他很聪明，非常聪明，但太过聪明了。对王兴本身在对待资本的态度上一直都是“公司是被买的，而不是被卖的。”其内心的傲慢、自负表露无遗。
笔者翻看相关媒体报道，却惊讶的发现，梅森竟与“美团”之前的王兴如此的相似：
在美国商业杂志FastCompany刊登的一篇报道中，描述梅森的性格：警惕、敏感、好斗、无趣。可能警惕、敏感源于被媒体与资本市场的逼宫所迫，但文中指出梅森在一次新闻节目中，并没有按照彩排时所说的表现成‘有趣而又爱搞恶作剧的人’，其公关负责人为此深感沮丧。
其实，如果抛开商业的功利性来看，梅森的行为至少也算是保持自我，算的上是真性情。但这确实不仅是一场show，不是你张扬自我、特例独行的时候。在你背后，还有着一家拥有11000名员工的公司需要靠营销来追求销售额。与王兴如出一辙的是梅森性格里的自负，这在其财务报告的“特立独行”中尤为明显。众所周知，Groupon上市后，饱受来自华尔街分析师的诟病，认为其采用ACSOI会计指标有掩盖营销费用过重的嫌疑，为此在SEC的压力下在2012，Groupon重新提交财务报告。而梅森在采访中解释了这一做法：
“你们想想看，就像愚蠢的人做的许多愚蠢的事，看起来明显。但在当时，我们是在不同的世界，我们是高科技世界的宠儿。一切都按着我们的路子走，我们认为ACSOI这个指标对后来人很有帮助，所以我们设立了这个衡量标准。但是人们会认为，你们是邪恶的公司，所以才会设立这样的标准。”
从梅森的这段话中，可以想象当时的他面对Groupon集三千宠爱于一身时，其内心的自负程度，可谓难以望其项背。他的自负演绎着他幼稚的逻辑：他认为他们创造了这个市场，引领了市场，市场就必须按照他们订的规则来进行。但是他没有认清的事实是，他加入了资本的市场，这个市场关注的只是利润，他们的宠爱源于对利润的追求，而不是你的技术、才华等等。
教训：创始人具有着敏锐的市场嗅觉，拥有着常人没有的技术、才华甚至是引领潮流的产品离成功永远都有着一步之遥，而这一步之遥，极有可能为你的自负、稚嫩、人脉、资本市场等因素而坍塌。
再回过头来谈谈王兴，最近的王兴，把他的重心都放在美团的运营上，这位曾经的连续创业者，在连续的“被后来者居上”中已经褪去了当初的稚嫩，如他所说，他现在已经不想再去挑战不该挑战的东西了。是的，现在的王兴已经剔掉了性格里的自负、待事的稚嫩，成功转型为一位成熟、冷静与现实接轨的商人。
如今的美团之所以能掷地有声的抛出1000亿元销售额的目标，势必得意于王兴此时的“企业家”的管理运营方式。不同于其他团购网站的放权、激进式扩张管理，王兴的策略定位为“集中式管理”：从信息系统，到每个商家的合同，到内容编辑，到财务，都由总部进行控制，在内部实现高效率，而这一管理方式最终指向的是，低价高品质的订单，在此基础上吸引来大量的用户，提升销售额，直指盈利目标。
相比于王兴这种集中式管理，梅森的过度激进式扩张就是其管理的另一大败笔：
在2010年，Groupon将触角从美国伸出，业务扩展至35个国家;2009年，它还只有30个市场，2010年则达到约500个市场;一年之内，它的用户总数增长了25倍，从200万增长到5000多万;之后Groupon曾大举向中国进军，其进军之势直如猛虎下山。据媒体当时曝光的邮件显示，Groupon欲在3个月内将中国的员工扩张至1000人的规模。
在此放权、激进的扩张管理中，带来的是人力成本的增加、营销费用的提升，据Groupon COO拉曼曾透露，Groupon在国际市场“完成一笔交易”所投入的员工人数是美国市场两倍，这意味着Groupon在国际市场的效率并不高。而这种突飞猛进的扩张带来的后果是：2011年2月，在中国与腾讯合作打了水漂;2012年欧洲业务的惨淡亦重挫了Groupon的业绩。
教训：过早扩张易猝死。创始人应该在此时审时度势，冷静分析市场需求，在自身发展与业务扩张之间保持平衡。
总结，作为团购业的鼻祖创始人——梅森，被“后来者超越了”，相似的经历这次落到了他身上。就如之前的王兴，他们有着创始人同样敏锐的嗅觉，有着过人的技术，但却缺乏缺乏一种“企业家”素养。这种企业家素养是成熟的面对现实，亦是驾驭企业的能力。这需要创始人们如行者一般在企业运营的磨难中忍耐、在犹豫时坚定、在诱惑时冷静。
