几日前，英特尔发生的一场全球组织架构变革，很多人认为“换汤不换药”。全球架构集团看上去像是一个多余的职能管理部门，似乎为了选择下任CEO而设。
这是直接观感，有点轻视了英特尔的用意。事实上，新变革背后，英特尔的商业模式正在发生重大变化，并直接影响了管理方式的回归，它正重拾双位一体模式。
回归双位一体原动力
业务层面的变化迫使英特尔调整了自己的管理模式。
9月15日，英特尔宣布将原各大事业部尤其主要产品部门合一，由新成立的英特尔架构集团统辖。旗下又分PC客户端(包括笔记本电脑与台式机)、数据中心(云计算等)、视觉计算(高端虚拟业务)、超移动事业、嵌入式与通讯以及数字家庭6大业务部门。其次，英特尔将旗下技术与全球制造业合并，由“科技与制造集团”(TMG)统筹。
此前，英特尔全球产品部门分为数字家庭、数字企业、数字医疗、移动、全球渠道平台5大事业部。
过去5年，英特尔适应了平台化策略，各项业务齐头并进。数字家庭、数字企业、数字医疗、移动、市场及营销事业部五大业务的负责人均可直接向英特尔CEO保罗·欧德宁(Paul Otcllini)汇报。
新的架构集团，则设有两位掌门人，即马宏升(Sean Maloney)与浦大卫(Dadi Perlmutter)联合管理。他们目前都是英特尔全球执行副总裁。其中，前者负责商业及日常事务运营，后者负责产品研发及架构。
既然曾经延续过30年，为何英特尔多次折腾、调整原有体制，如今又回归了呢？这与它的战略调整有直接关联。
变革前，英特尔的业务基本保持了2005年初风格。即在平台化战略下，分为数字家庭、数字企业、数字医疗、移动、市场及营销事业部。
表面看，它是根据市场需求而做的划分，实际却是适应技术、产品丰富特点，便于快速定义平台。即无论市场如何变化，英特尔总能像玩魔方一样，旋转出你要的东西。
从管理角度看，5大业务就是典型扁平化策略，各事业部负责人都可以直接向最高层汇报，这可以保证，在每条战线，英特尔最高层都能以最快速度获得前线动向，及时作出调整。
从调整的时间段看，正是AMD技术勃发、对英特尔冲击最激烈的2005年。英特尔疲于应付，那时，就连英特尔最高层也抱怨说，公司之前有点官僚气。
新调整提高了效率，但是，之前一直延续的双位一体，却要讲求管理的互补分工与平衡，它在一定程度上限制了英特尔变革效率的释放。
比如，2006年，英特尔全球副总裁兼中国大区总经理杨叙在上海就表示，他不喜欢老是坐在屋子里开会讨论。面对AMD在新架构与多核市场攻城拔寨的冲击，英特尔必须快速决策实施应对。事实上，直到杨叙重新在中国区独立掌握营销，才真正扭转了被动。
新的组织架构调整，则又需要英特尔的回归。因为它已对业务重新做了定义：进一步淡化了处理器产品尤其是速度时代的特征，强化新的应用。