【搜狐IT消息】（文/黄锫坚）经过三个季度的连续亏损后，联想终于赢来了转折。11月5日，联想集团发布的财报显示，该财季集团净利润5308万美元(上季度为净亏损1600万美元)，不仅成功扭亏为盈，且全球市场份额达到并购IBM PC业务以后的最高点8.9%。
借着这次亮丽的成绩，柳传志昨日再次接受了多家平面和网络媒体的访谈。
关键的两个月
究竟是怎样的力量，让联想在如此短的时间实现了漂亮的转身？理所当然，柳传志于09年初重回董事局主席之位，被人们视为最大原因。那么，在这将近一年的时间里，柳传志做了哪些事情呢？
联想集团董事长柳传志
联想控股显然牵扯了柳传志的部分精力。毕竟，联想控股和联想集团是两家不同的公司，有不同的工作重点。两个月前，泛海控股集团受让中科院的部分股权，成为联想控股的第三大股东。这个被媒体称为“民进国退”的事件，其实是柳传志人生迈过的一个大坎。
那么，这位年过花甲的老帅是如何兼顾联想控股改制的同时，还能让联想集团发生蜕变的呢？
“我的精力主要放在集团上，人的身体可以在这个地方，但是脑子里转的是别的事。最初两个月确实比预想的好，想得越充分，事情做得越漂亮。到了后来，剩下的具体工作时间就大大减少了。现在一个礼拜，跟元庆有一个固定的时间，如果在北京就会见面交谈，如果不在北京就会通过电话交谈，其他随时有事随时说。跟联想集团负责人事管文化的先生有比较多的沟通，有事就谈，平均来讲一个月两次。另外也和联想几个观察点的同事交流。还有就是跟董事会基本保持一个月汇报一次，大概就是这样。”柳传志说。
可以想见，联想的变化，老柳扮演着某种催化剂的角色。出山的最初两个月，柳传志就拿捏到公司的要害，一旦对症下药，自然效果明显。
“左右拳”功效几何
联想变革的新战略，被概括成“左右拳”，即一个拳头防守，守住中国市场和海外大客户这两个核心业务；另一个拳头出击，开拓新兴市场和消费业务，用进攻得分。
柳传志解释说，在并购IBM PC以后，联想形成了一个态势：在国际上拥有Thinkpad品牌的高档产品和以商用销售为主的思路，缺的是消费类的产品和交易型的销售模式，所以要把后者建起来才能在营业额上、在利润上形成完整的局面。
而对于联想的此次扭亏, CEO杨元庆的总结是:“主要得益于联想在中国及其他新兴市场和交易型业务上的强劲增长。”
那么，联想在新兴市场到底有哪些心得和体会呢？柳传志告诉媒体，“在新兴市场的任务，第一位的是扩大市场份额，控制成本相对来说是第二位的，因为市场份额不够大，费用就会显得比较高。”他相信，在中国曾经非常成功的模式，可以复制到各个新兴市场。联想采用的方式，就是把当地的员工请到中国来进行培训，然后进行复制。在新兴市场总体出现负增长的情况下，“联想保证了两位数甚至30%、50%和更大比率的增长，所以份额增长得很快。”
柳传志也承认，电脑行业里的一个显著特点，是核心制高点已经被占领了，即CPU和操作系统。在这种情况下，整装型的企业能够发展的空间实际上受到了一定的局限。
但他相信，“现在确实是可能有突破的机会，联想在2010年一定会有突破……在技术大变革的时代，特别是移动互联网的出现会对我们这个行业有新的冲击，联想一定有更积极带有创新型的战略出来。联想为了新的产品开发，在资金上已经有充足的准备，出售过去买的股票就是为了支持下面的一些动作。”
对杨元庆打98分
“对元庆的工作，如果要留有余量打分的话就是98分。”柳传志毫不吝啬他对杨元庆的认可和赞赏。
关于联想的管理文化，柳传志特别向媒体强调，相比其他的公司，联想的特殊优势是，“联想是真正有主人的公司。有主人才会有愿景。”
他解释说，现在很多电脑公司都是二代、三代，股份已经分散，因此这些公司都是以独立董事为主。独立董事的主要责任是起到监督好内部人，也就是管理层，但独立董事对企业发展愿景考虑比较少。而如果董事是公司里土生土长的经理人，对企业充满了感情，在这种情况下公司的愿景就会更明确一些。而没有的愿景，中长期战略就会放松，而比较会注意短期行为。
“联想是主人公感特别强的，比方说我、元庆和中国的团队，都是把联想当成自己的生命一样。而且我相信在元庆的领导下，经过了前面的几年元庆组织这个班子以后他们会把2005年并购IBM作为一个新的起点，让国际的团队也产生新的主人公感。” 柳传志认为，联想形成了以中国人为主的公司，一些好的传统得以发扬，鼓舞了士气。
所以，联想的此次华丽蜕变，也许和士气与企业文化不无关系。