近日，网上流传的联通内部调整方案引发了电信运营业的极大关注，诸多网友对联通方案表示肯定，受访者表示，该方案能在一定程度上，精简机构，改进作风和提高效率。但也有网友表示，联通组织机构调整思路上仍存在严重问题，须给联通总部提个醒：
首先：调整机构的目的不单纯是“瘦身”：调整机构的目的是要提高公司效率，不单纯是“瘦身”，也不应是重组后的“第二刀”，即“权术”。如何使重组后的新联通由弱变强?确实是重大的创新课题。需要更多地从战略层面考虑问题，从战略、体制、机制、营销方式上不断创新，新联通才有希望。维持现状，作局部调整，只做技术性质运作，是不会取得成功的。相反会无端地伤害无辜的员工。
其次，支撑部门的调整不是要维持混业化经营：支撑部门的调整应与产品部门配套，以专业化经营为原则。专业化经营是综合经营的基础，只有体制顺了，资源配置迅速，“协同”才能展开，产品才会经营的更好。重组后新联通组织架构，大体回到职能化、混业化经营老路。产品部设成了“协调部”、“不管部”、及“市场部附属机构”，这样的制度安排，无法支持三项主要业务发展的需要。产品部，也无法对产品经营的结果负责。
再次，安排“富余人员”的出发点不是甩“包袱”：安排机构调整多余人员的出发点，应是“人才”资源进一步开发，增强公司竞争力，而不是甩“包袱”。大幅削减机构，“富余人员”可以减下来，但是人工成本减不下来。把能干事的人“养起来”，是浪费，也是对“联通人”不负责任。不应当僵化地看待人多， 重组后新联通人多可以发挥成竞争优势;当然也可以变成公司的“包袱”。在谋求更好更快发展之际，究竟是把这些员工化为“积极因素”?还是化为“消极因素”?总部在决策前应当想清楚。
(四)联通总部不能“统死得过死” 和“瞎指挥”：总部需要带头更新观念，转变作风，简政放权，不再坐在机关里瞎指挥。新联通的管理体制，本质上还是“计划管理旧体制”，总部机关很像政府机，关高高在上的总部又管了许多“管不好”、“管不了”和“不该管”的事。使得下属分公司缺乏创新和主动，照搬“上级指示”， “眼睛向内”只看指标进度，不看市场。单纯以指标进度评价绩效。各级分公司更像是总部机关的附属物。这种状态无法真正开展有效竞争。
附录：网络上流传的联通组织机构调整思路（最新版）
1.主体公司移网公司相对应部门合并(网优中心单设);
2.家庭客户部和个人客户部合并成立公众客户部;
3.审计部和监管事务部合并;
4.风险管理部和法律事务部合并;
5.产品运营机构重组，在产品创新部指导下分别支撑公众客户部和集团客户部;
6.企业发展部和人力资源部部分职能整合。
7.建立营销服务承包责任制：集团总部领导分包各省分，责权利共担。
8.加大上下交流、横向、跨地区交流力度，集团将大力引进基层有实战经验的优秀人才。
9.尽快规范用工形式、逐步实现同工同酬;大力推进薪酬分配改革，切实向基层一线倾斜;
10.坚持德才兼备、以“德”为先的用人标准。重视老实人、正派人、不巴结领导的人。
(责编：情绪之王)