我是一家保健品公司的总经理，目前公司在全国10多个省建立了分公司。保健品行业的特殊性决定了在公司发展初期，地方分公司要有很强的决断力，但是现在的结果就是销量大的分公司总经理就像一个个诸侯，很难管理。现在，我希望能够加强控制，该从何处着手解决？
VANCL(凡客诚品)创始人兼总裁陈年答
选知根知底的人，“定期轮岗”很关键
分公司总经理一定是CEO自己选拔、培养出来的，并且在总部待过足够长的时间的人。即使在当地选拔人才，也要在公司待够一年半载再派出去任职
前段时间，我一直在看彼得•德鲁克的书，他说“不要让新人去做新事情”，这其实很有道理。
具体到分公司管理，我的观点是：首先，派出去的人一定是在我身边待过一段时间，知根知底的人，这样的人执行力才有保证。比如我要在上海设立分公司，在上海本地找个人过来做总经理可不可以？我觉得不好，也许他的能力很强，但是如果他走偏了，谁都管不了就会很麻烦，所以，VANCL各个分公司的总经理，我一般会选择某个部门总监级的人过去做。
你一定要想清楚，这些分公司的总经理并不是独自去创业，总公司的资源支持一定是非常重要的。靠单打独斗，凭一己之力能做起来吗？也许能，但如果真做得很成功我反而会觉得这是件很怪的事情。这里面是有经验教训的，因为只有在总部待过足够长时间的人才会对总部资源有比较深入的了解，如果派去的分公司总经理对于总部的资源不是很了解，就不容易调配公司的资源，也不容易做起来。
至于说，“分公司总经理就像一个个诸侯很难管理”，我觉得根源还是在于你之前的选人有问题。我能想到的解决办法就是立刻开大会，对分公司总经理立规矩，设立“定期轮岗”制度，在规矩面前人人平等，不是针对你上海，也不是针对你广州，有三十个分公司经理就是针对三十个人。而且，三十个人都可以换，你也可以不用这么急，或者是等到一年业绩出来的时候，最强的人换到最艰苦的地方去，看他能不能把那个地方的业绩变好呢？我觉得“定期轮岗”是解决“各自诸侯”最好的办法。
我的经验告诉我，每个地方的市场环境不一样，消费者对品牌的认知度也就不一样。雅戈尔的衬衫在天津卖得好，在上海就不成，VANCL在天津做得不好，上海却做得好。每个城市的风格不一样，不能拿一个标准来衡量。分公司的成功有个人能力的成分，但不是绝对的，你能力强，上海能做好，那就转到天津分公司来做。
你要研究这些分公司经理的心理，有的人希望在北京待着，条件不艰苦，有的人希望待在艰苦的地方，可以独立当大王，我的规矩就是所有分公司经理都要换岗。轮岗的好处在于要培养分公司经理的“大局观”。我过去受联想的培训较多，联想总是把对高级管理员的“大局观”培养放在第一位，“大局观”也是在“规矩”这个前提下才能谈的，对分公司经理的管理必须有规矩，而且这个规矩要对每个人都管用。
其实不单单是分公司，部门之间的管理也是同样的道理。在技术公司里，技术部门可能比较难管，没关系，我手下的主管也是一年一换。你必须要知道，等到这家公司的规模足够大的时候，拼的一定是管理。
联想创始人柳传志曾经说，过去经常讲，对于核心高管，一看态度，二看能力。定规矩就是决定了态度，这里的态度就是说你立了规矩，就要遵守规矩，比如规矩说你不能醉酒驾车，所有人醉酒驾车我都要拿下，没有特殊情况，这就是我的性格。
同样的，如果“定期轮岗”是我的规矩，你不换岗就是直接和我的规矩抗衡，那你就必须走人。我觉得考核一个人首先是态度，然后才是能力，公司规模大了之后没有这个大局观，能力大的人反而会是破坏分子。
(责任编辑：GH)
