在斯堪地纳维亚半岛最小的国家里，正孕育着联想在发达市场复兴的希望
位于小城Holte的联想（丹麦）隐藏在一片民居中，如果没有人指路，很难找到其所在的一座毫不起眼的办公楼，尤其是在早早就天黑的冬季。在邻城哥本哈根，全球关注的气候峰会正在万众瞩目中进行着，有人抗议、有人请愿、有人谈生意，还有很多人在主会场使用着联想（丹麦）提供的ThinkPad R500笔记本。负责维护这些电脑的工程师大部分时间都站在一旁聊天，完全不用担心它们的运行。
尽管“中国制造”遍布全球，能在北欧召开的一个如此重要的会议上看到这么多装有中文输入法的笔记本电脑还是令人颇感意外。2008年联想（丹麦）与丹麦政府签订政府采购协议，之后，在此次会议使用电脑招标中，其以可靠的性能、绿色环保和有竞争力的价格打败惠普和戴尔。这2400台笔记本半年前就已交货，经过测评，具有当时欧洲电脑节能等级最高的四星认证，当今年8月份更严格的五星认证出台后，这一型号的电脑也顺利通过认证。
在整个丹麦市场上，联想表现同样出色。2004年，丹麦个人电脑市场上的前三名是惠普、戴尔和与二者差距很大的IBM，现在联想不仅把戴尔甩在身后，且在2008年第四季度首次在关系型商用市场夺冠，进入与惠普交替领先、争夺第一的时期。一年前，联想开始经营交易型个人消费市场和IdeaPad品牌，现在已从销量排行榜末端升至第五名，并与第四名苹果和第三名宏碁非常接近。如今，这个面积仅4万多平方公里、人口不过500多万的小国是联想在欧洲的第四大市场，仅次于德、英和法三国。
就在联想在金融危机冲击下决意更多倚重中国大本营和新兴市场时，其在丹麦却稳步扩张，最有趣的是，联想（丹麦）是一家没有中国人的中国公司。其总经理彼得·雍森（Peter Juul Jorgensen）在见到本刊记者时连声称道“我的朋友”，这是第一次有中国记者来访，之前也鲜有中国人出现在他们办公室。
“现在丹麦人都知道ThinkPad是联想的品牌，我们在公司IT部门知名度最高。很多人对我为联想工作感到好奇，因为这是一家中国公司。” 雍森对《环球企业家》表示。据中国驻丹麦大使馆商务参赞仇光玲介绍，在丹麦开设代表处的中国企业不超过10家，为人熟知的只有联想和华为。
这是一个不同于联想在美国（详情请于Gemag.com.cn查询《杨元庆的磨炼》一文）的故事。其在丹麦的成功既非神奇的童话，也没有艰深的道理，只是遵循了几条最基本的商业准则：保持核心团队稳定、绝不冒进、合理的自主权，以及有技巧的领导和倾听。这是中国企业在海外市场的成功，最重要的是，这是可复制的。
稳扎稳打
与通过ThinkPad品牌进入的其它海外市场一样，联想在丹麦也经历了最初的阵痛。联想（丹麦）财务及公关总监严斯·汤姆森（Jens Henrik Thomsen）的个人经历或许就是最戏剧性的说明。
在联想收购IBM 个人电脑业务的前夜，汤姆森已感觉有些不对劲，因为第二天一早要飞到丹麦北部一个小岛上见客户，他在晚上11点专门打电话给雍森，询问是不是有大事要发生，知情的雍森却只能表示他也不知道。忐忑不安的汤姆森次日在飞机上完成了从IBM员工到联想员工的转变，除了错愕，他还必须立刻将演示文稿和PPT中的“IBM”全部改为自己对其一无所知的“Lenovo”。“这是我工作中最离奇的经历，那种感觉甚至是惊悚的。客户问我联想的事，我只能说：‘好，比IBM还好’。”至今，汤姆森在回忆这段经历时仍会笑着摇头。
除了飞机上的汤姆森，丹麦办公室的员工从早上7点消息宣布后，邮箱就开始陆续收到一些介绍联想的资料。尽管资料上的数据令人印象深刻，几乎所有人都在焦虑中度过这一天，因为他们还不知道这种转变意味着什么。幸运的是，没有人立刻选择离开，无论是原来IBM的员工还是客户，都在观望中等待着联想接下来的举动。
紧张感持续了大约一年。最初的焦虑并没有进一步扩散，因为12月底正是客户做来年预算的时候，丹麦的这群新联想人很快投入一年中最忙碌的时刻。
从IBM丹麦个人电脑业务负责人转为联想（丹麦）总经理的雍森不到两个月突击拜访了20多家主要客户，极力在尽可能短的时间内让对方了解联想及其承诺和信心。他的第一个拜访对象是诺和诺德一位负责IT的副总裁：“我告诉他，现在我们是联想了，能给你更好的产品，更可靠、更创新，交货也会更快。”一年后，受邀来联想（丹麦）参加产品展示会的那位副总裁直接走进雍森的办公室，对其表示联想做得很好，雍森此前说的一切都做到了。“他走后，我非常兴奋地在空中举起双臂做了个‘Yes’。”
并购后的第一年，联想（丹麦）没有损失一个客户，因为除了新的联想品牌，对方不需要接受任何其它突变，见到的仍是原来IBM团队的人，并能得到更好的服务，不安和怀疑很容易随着时间消散。“我们没有采取降价等任何特殊措施。我们需要的是稳定和进化，而不是变革。我们不想一夜之间把一切都推翻重建。”雍森对本刊表示。这个50出头的丹麦人不仅成功保留下原来IBM的核心团队，也让经销商保持了稳定，这种稳定对并购之初尤显重要。
两年后，原来没有任何知名度的联想在丹麦已获得相当高的认可，不断有大客户对联想（丹麦）表示：“你们的产品很好、我们也能看见你们增长得不错，为什么还要继续打上IBM的标志呢？”。按照并购协议，IBM的品牌可供联想使用5年。听到客户主动这样说，对雍森等人而言是一种奇怪的感觉，但他们更为自己的工作得到认可高兴。
目前，联想在丹麦同时推广ThinkPad和Lenovo两个品牌，早已度过紧张期的他们目标是争取市场第一。这一目标无疑得到北京总部支持，但雍森们的决策自主权并未因此受到干扰，而是保持着稳扎稳打的风格。以联想在丹麦刚刚起步的交易型业务为例，IBM时代曾有一年集中投入大量资源开拓个人消费市场，但因为一开始投入太多导致后续投入无法跟上，最终没有取得预期效果，被迫放弃。现在，雍森表示，他们希望先让消费者认识到联想是个有可靠产品的创新企业。“在联想，我们不想赔钱，我们希望能够在开拓消费者市场的同时赚钱。”这一想法得到总部的认可。
就在并购初期雍森为稳定客户奔忙时，原IBM个人电脑的最大经销商主动打来电话表示兴奋之情，因为对方认为并购后，雍森及其团队会更受重视，也会有更大空间来快速决策。事实证明这种看法相当正确——个人电脑只是IBM众多部门中的一个，在联想却是核心业务。
雍森在IBM时，只在某些会议上远远见过其CEO，从未与之交谈，现在他不但与联想集团CEO杨元庆见过很多次，还可以亲切地和对方打招呼。杨刚开始学习英语时曾与雍森有过一次会谈，虽然语言有障碍，他还是给雍森留下睿智、有远见而富于同情心的印象。联想（丹麦）的其他人对杨元庆也非常尊敬。在北京的一次内部会议上，杨对汤姆森的发言表示了很大兴趣并提出问题，这非常出乎汤姆森的意料：“在IBM时代这根本不敢想象。”
在雍森看来，中国人会倾听和交流的做法更像欧洲人，与美国人进办公室先问声好、然后就开始发号施令、希望一步从A跨越到B的风格非常不同。现在，联想（丹麦）拥有更快的决策、更多的倾听和更多的自主空间，他们还需要做的是，卖出更多的电脑、赢得更好的口碑。(责编：大大)
