随着改革开放的深入，越来越多的中国企业不再满足只在中国做大做强，而是不断寻求中国以外市场的拓展。相比于其他行业，中国通信设备制造业走出去的步伐是稳健而卓有成效的。经过十几年的发展，以中兴、华为等为代表的通信制造企业让世界越来越感受到中国力量的强劲。
跨国经营的中国企业尽管所处的行业和经营侧重有所不同，但他们有着如下几个共同特征：第一，都是绝对的中国企业。所谓绝对的中国企业，是因为他们的原始资本构成都来自中国大陆本土。第二，都是中国本土、在各自业务领域中的佼佼者，有着一定的行业实力和影响力，具备了一定规模的经济、技术能力，并有着进一步规模扩张和长期发展需求的企业。第三，都是国际化战略的推行者。有的是正在探索并积极准备着向国际化迈进的企业，有的是已经大踏步走进国际竞争的企业。
以上三点特征，正是本文定义的中国企业，在他们将业务触角延展至国际大舞台的同时，也经历着复杂的公司经营管理挑战。在这一过程中，给这些企业领导者带来的最大困惑就是跨文化人力资源管理。
具有以上特征的中国企业，参与全球竞争势在必行。而即便再能干的中方领导者，在面对不同地域、不同文化的员工时，都会领教到文化差异对管理成本流失造成的各种教训。作为中国公司、一个发展中国家的公司，在致力于成为国际优秀的跨国公司进程中，将面临着弱势文化和强势文化不同形式的冲击和挑战。获得竞争中成功的关键，不仅是研发、制造出满足客户需求的产品和提供更为优质的服务，更重要的应该是通过优化的人力资源管理，让不同国籍、不同肤色、不同宗教信仰的人走到一起，为着共同的企业目标去努力。撰写本文的目的是希望通过个人的实践和思考，为中国企业走向世界的跨文化管理，提供一些探讨的线索和实践的参考。
文化冲突在所难免
近年来，中国企业参与国际竞争的形式日益多元化，诸如公司购并、开设分公司或子公司、资本市场运作等，但归根到底，公司最终是要面临实际经营的挑战。盲目的资本投入，以为到他国开公司就是国际化还远远不够，在控制住狮子和驯服狮子之间，还有很长的路要走。各国政治、经济、法律的不同，对应的文化理念也相当复杂。单纯地推行母国文化背景下制定出来的企业管理制度，不仅行不通，还可能给企业未来发展带来风险。当我们自豪于越来越多中国企业在国际商业竞争中风声水起的同时，也看到众多中国企业在国际化进程中遭遇巨额亏损，甚至是惨痛失败。
随着改革开放的深入，越来越多的中国企业不再满足只在中国做大做强，而是不断寻求中国以外市场的拓展。相比于其他行业，中国通信设备制造业走出去的步伐是稳健而卓有成效的。经过十几年的发展，以中兴、华为等为代表的通信制造企业让世界越来越感受到中国力量的强劲。
跨国经营的中国企业尽管所处的行业和经营侧重有所不同，但他们有着如下几个共同特征：第一，都是绝对的中国企业。所谓绝对的中国企业，是因为他们的原始资本构成都来自中国大陆本土。第二，都是中国本土、在各自业务领域中的佼佼者，有着一定的行业实力和影响力，具备了一定规模的经济、技术能力，并有着进一步规模扩张和长期发展需求的企业。第三，都是国际化战略的推行者。有的是正在探索并积极准备着向国际化迈进的企业，有的是已经大踏步走进国际竞争的企业。
以上三点特征，正是本文定义的中国企业，在他们将业务触角延展至国际大舞台的同时，也经历着复杂的公司经营管理挑战。在这一过程中，给这些企业领导者带来的最大困惑就是跨文化人力资源管理。
具有以上特征的中国企业，参与全球竞争势在必行。而即便再能干的中方领导者，在面对不同地域、不同文化的员工时，都会领教到文化差异对管理成本流失造成的各种教训。作为中国公司、一个发展中国家的公司，在致力于成为国际优秀的跨国公司进程中，将面临着弱势文化和强势文化不同形式的冲击和挑战。获得竞争中成功的关键，不仅是研发、制造出满足客户需求的产品和提供更为优质的服务，更重要的应该是通过优化的人力资源管理，让不同国籍、不同肤色、不同宗教信仰的人走到一起，为着共同的企业目标去努力。撰写本文的目的是希望通过个人的实践和思考，为中国企业走向世界的跨文化管理，提供一些探讨的线索和实践的参考。
文化冲突在所难免
近年来，中国企业参与国际竞争的形式日益多元化，诸如公司购并、开设分公司或子公司、资本市场运作等，但归根到底，公司最终是要面临实际经营的挑战。盲目的资本投入，以为到他国开公司就是国际化还远远不够，在控制住狮子和驯服狮子之间，还有很长的路要走。各国政治、经济、法律的不同，对应的文化理念也相当复杂。单纯地推行母国文化背景下制定出来的企业管理制度，不仅行不通，还可能给企业未来发展带来风险。当我们自豪于越来越多中国企业在国际商业竞争中风声水起的同时，也看到众多中国企业在国际化进程中遭遇巨额亏损，甚至是惨痛失败。
花了钱，就要买教训。笔者有幸在本世纪初，作为一名投身中国通信制造企业海外扩张的中方员工，开始了中国人外派海外的工作生涯。从非洲走向欧洲，从最赤贫的国家走向最富裕的国家。在跟随公司经历数年艰辛的市场拓展后，作为一名中方人力资源管理者，切身之感，就是文化融合管理对中国企业国际化战略成功至关重要。企业的产品再好，不了解当地文化，不可能把产品和服务传递到客户手中与心中；企业的管理制度再先进，不了解当地文化，也不可能真正为当地员工所接受、所认可，更谈不上当地员工职业的稳定性和长期发展。人力资源管理工作做到最后，大量工作和压力来自与总部人力资源管理部门的沟通与协调，暴露出来的管理问题基本集中在文化差异对中外方员工协作造成的阻碍，进而削弱了团队整体效能。在实际管理过程中，很多中国企业最容易犯的错误就是本位主义，即常常自觉不自觉地以本国商业情况为前提去理解他国市场形势，忽视了企业的管理，尤其是跨国公司的经营管理，其实也是一种文化行为，没有充分的文化学习和尊重，就无法将企业文化成功地传导到每位当地员工的工作理念中去，出现文化冲突就在所难免。
简单移植不可取
过去在母国，大家都是中国人，即便来自不同的省份，存在地方特色，却不至于造成沟通、理解上的障碍或冲突。客户和公司员工，基本可以较容易地接受公司文化和经营理念。然而一旦走向世界，语言已构成巨大挑战，加上国与国文化观念上的巨大不同，中方管理者会面临很多棘手问题。
比如在非洲，很多国家土地资源丰富，但教育资源贫瘠，养成了当地人散漫、小富即安的生活思想。好玩、乐得自在是他们的天性，如果加班会剥夺他们休闲玩乐的机会，给再多加班工资也不会吸引他们勤恳工作。一开始就严格地用中国式管理制度和目标去要求非洲员工，只会遭到他们的抵制，甚至是罢工。但对于非洲来讲，中国企业的管理体制无疑是先进的，所以管理非洲公司，我们可以移植母公司优秀的管理体制，但在推行上，一定首先要加强文化上的训导和宣贯，只有员工逐步认同中国企业文化和价值理念，才能更好地处理好跨文化管理中遇到的冲突。
然而，面对欧洲国家的员工，完全移植公司管理体制就行不通了。欧洲人的特点是高傲，向来以世界先进国家自居，很多欧洲人不相信中国还有通信高科技，他们向来认为自己的文化和管理经验是最先进、最值得尊重的。所以他们天生排斥中国(在他们眼中仍是落后国家)的高科技产品和服务。文化的冲突，常常在一些管理细节上凸显。比如我们常常会面临总部下达的英文文件是中国式的英文表达，或者用词不当造成当地员工理解障碍。也会有当地员工投诉某某中方员工邮件语言过分，而调查后发现，中方员工所谓的“不恰当行为”完全是无意的，问题就是出在英语用词不正确产生的外方员工误会。我们的中方员工使用英语写作时，是生硬地用中国含义对应英文词汇，看似一句没有语法错误的话，因为忽略了句式、选词，即英语背后的文化含义，而造成了行文语气、内涵的巨大差别。
林林总总，类似上面的文化冲突，就是中国公司国际化进程中最大的阻碍。一定要将文化管理放在突出重要的位置，尤其是在发达国家。面对这些强势文化的国家，市场突破单靠产品是不会轻易让欧洲人折服的，研究发达市场的同时，一定要研究发达国家的文化价值理念。
融合管理是正途
那么对于那些致力于成功立足国际竞争的中国企业而言，文化融合管理就是关键。
认真探索、学习当地文化
学习当地文化，可以从学习语言开始。英语目前是较为普遍的企业官方用语，那么首先必须学好它。但学习英文不是仅掌握正确的发音和单词含义、说的流利就过关。一个语言的背后，蕴藏着深厚的文化积淀。HR经理光会生硬地与员工交流工作要求和任务是远远不够的，必须花工夫深入学习每个英语单词背后的文化含义。比如委婉地表达通常用什么词语和句式贴切，将公司制度从中文翻译成英文时，命令的词汇应该减少，尽量选择一些符合当地文化思维的词汇和句式表达，以帮助当地员工理解公司实际的管理意图和理念，减少文化差异下造成的误解。因此语言学习对于每一位人力资源经理来讲，更重要的是提升对语言背后文化的认知。
帮助我们学习语言、认知当地文化的最好途径是增进与当地员工面对面的口头交流。面对面的口语交流，即便外籍员工无法准确理解中方员工表达的意思，但通过肢体语言、表情等辅助信息，可以较为容易地明白表达者的实际意思，这比选择生硬、简单、沉默的邮件沟通来得更直接更生动。即使偶尔口语交流中选择了不礼貌或不恰当的用词，外方员工也可以通过说话者的表情、声音等信息去判断中方员工的实际意图，就没那么容易产生沟通误解，还可以也帮助中方员工及时纠错，这样的学习过程给人留下的印象更深刻，日后也不容易再犯类似的错误。面对面交流，可以在较为轻松的氛围下，帮助中方员工较快地提高语言表达能力，同时了解更多的异国文化信息，大大增进中外方员工合作的默契。
在日常工作中，还可以利用一些可以促进中外方员工文化交流的活动，帮助员工尽快适应公司运作。比如在英国，当地人很喜欢下班后到就近的酒吧聊聊天，喝两杯酒再回家，于是我们就在每周五下午，提前一小时下班，大家一起到就近的club点几杯酒，聊聊天，作为公司文化融合的活动，主动向员工传递这样的信息：我们的合作是基于对彼此的沟通和了解。渐渐地，公司内部人员主动交流多了，简单邮件沟通工作少了。而中方员工也会向我反映，他们不再觉得自己是这里的陌生人，觉得和外籍员工的合作更加顺畅，相互抱怨投诉的案例也少了。
多给外籍员工到中国的机会
表面上公司出资到中国参加培训似乎劳民伤财，往往还可能因为公司总部培训资源的局限(比如师资队伍外语水平不高、授课效果不佳等)而影响实际培训结果。但在文化融合方面，这绝对是一个非常好的机会。尽管许多中国人很了解欧洲、美洲等其他国家，但其实很多其他国家的人并不了解中国大陆，甚至认为中国就是贫穷、混乱和落后的地方。到中国总部的培训课件，建议首选相关企业文化和中国文化的内容，其次要带他们参观公司的工作环境，如果可以参观公司的一些优秀研究所，或者分公司就更好。最后如时间和资金允许，参观一下公司所在城市附近的文化古迹。这些都是对公司外籍员工的一次中国文化洗礼，增进他们对中国的了解，从而提高他们对企业文化的认同感。曾有一个英国公司的市场总监，进入公司很长一段时间后都很抗拒参加公司组织的中层干部回国培训，在他眼里能来中国公司工作已经是一个奇迹了。经过我们充分沟通后，他“不得已”来到中国，经过短短两个星期的培训，离开中国的那天他对我说“It’s a shock!”。后来这位员工一直是当地公司的骨干员工之一。
勇做文化交流的桥梁
中方人力资源管理人员不能仅把自己看做一名管理者，还应该成为一名文化的先行者和交流桥梁的建造者。中方外派的人力资源经理，与在中国工作的职责相比，应更多一层文化交流使者的内涵。中国公司推进海外事业的同时，需要既了解母公司文化、又能很好地融合当地文化的人力资源管理者。因此他们首先要做文化的先行者，将母公司文化用当地人可以理解和接受的语言及方式，灌输给当地外籍员工。然后，再将当地文化信息，用母公司能够理解的方式传递回去，加强总部与分支结构的交流和理解，促进公司目标制订与当地经营形势的协调发展并最终达成。
将本地化进行到底
跨文化管理实践给我们的启示就是要将本地化进行到底。海外分支机构的长远发展，最终需要依靠更多当地人员的经营和管理。做到这一点的前提，是前面三项可以较为成功的开展和落实。本地化不是本地员工取代中方员工，也不是中方员工彻底被当地文化侵蚀，而是中外方员工的合作达到一定默契后，市场、销售等前端性岗位可以主要依靠本地员工来从事，而在中高层管理团队，也需要有一定比例的优秀的、企业文化认同度高的本地员工担任。国际化经营的最高理念不应该是狭隘的民族主义，而应该是全人类共赢的发展理念，因此好的产品和价值理念应该是服务全人类的，那么本地化经营对企业长远发展不是威胁，而是促进和保障。
构建无国界的企业文化。
跨文化融合管理的最高境界，就是无国界企业文化的重构。企业的跨国经营应该是分阶段、逐步推进的。那么在初期，可能受狭隘的民族主义或母国文化本位主义影响，但随着企业参与国际竞争的不断深入，这些问题都会演变成教训给企业以警示。一个成功的跨国企业，不应该是偏激的某个民族或国家的文化标榜者，而应更多地汲取和采纳各国文化之精髓，应用在产品的研发和推广。一些成功的跨国企业在跨文化管理方面，越来越强调他们的企业文化不代表某个国家的文化，仅仅代表这个企业的经营宗旨和文化，而这个宗旨与文化，一定是被绝大多数来自不同国家、地区的员工所接受和认同的宗旨与文化。因此，在中国企业国际化进程中，跨文化融合管理的最高境界，就是无国界企业文化的重构。
感谢这个时代给与我们的企业，尤其是通信设备制造企业更多的机会走出国门、走向世界。我们能够看到自己优秀的同时，还可以与那么多优秀的国际企业同台竞技，博采众长。竞争的终极目的不是你死我活，而是共同进步，共同发展。希望有一天，中国企业不仅仅是走向国际的中国企业，还会是受到其遍布世界各地员工所尊重的跨国企业。
(责任编辑：GH)
花了钱，就要买教训。笔者有幸在本世纪初，作为一名投身中国通信制造企业海外扩张的中方员工，开始了中国人外派海外的工作生涯。从非洲走向欧洲，从最赤贫的国家走向最富裕的国家。在跟随公司经历数年艰辛的市场拓展后，作为一名中方人力资源管理者，切身之感，就是文化融合管理对中国企业国际化战略成功至关重要。企业的产品再好，不了解当地文化，不可能把产品和服务传递到客户手中与心中；企业的管理制度再先进，不了解当地文化，也不可能真正为当地员工所接受、所认可，更谈不上当地员工职业的稳定性和长期发展。人力资源管理工作做到最后，大量工作和压力来自与总部人力资源管理部门的沟通与协调，暴露出来的管理问题基本集中在文化差异对中外方员工协作造成的阻碍，进而削弱了团队整体效能。在实际管理过程中，很多中国企业最容易犯的错误就是本位主义，即常常自觉不自觉地以本国商业情况为前提去理解他国市场形势，忽视了企业的管理，尤其是跨国公司的经营管理，其实也是一种文化行为，没有充分的文化学习和尊重，就无法将企业文化成功地传导到每位当地员工的工作理念中去，出现文化冲突就在所难免。
简单移植不可取
过去在母国，大家都是中国人，即便来自不同的省份，存在地方特色，却不至于造成沟通、理解上的障碍或冲突。客户和公司员工，基本可以较容易地接受公司文化和经营理念。然而一旦走向世界，语言已构成巨大挑战，加上国与国文化观念上的巨大不同，中方管理者会面临很多棘手问题。
比如在非洲，很多国家土地资源丰富，但教育资源贫瘠，养成了当地人散漫、小富即安的生活思想。好玩、乐得自在是他们的天性，如果加班会剥夺他们休闲玩乐的机会，给再多加班工资也不会吸引他们勤恳工作。一开始就严格地用中国式管理制度和目标去要求非洲员工，只会遭到他们的抵制，甚至是罢工。但对于非洲来讲，中国企业的管理体制无疑是先进的，所以管理非洲公司，我们可以移植母公司优秀的管理体制，但在推行上，一定首先要加强文化上的训导和宣贯，只有员工逐步认同中国企业文化和价值理念，才能更好地处理好跨文化管理中遇到的冲突。
然而，面对欧洲国家的员工，完全移植公司管理体制就行不通了。欧洲人的特点是高傲，向来以世界先进国家自居，很多欧洲人不相信中国还有通信高科技，他们向来认为自己的文化和管理经验是最先进、最值得尊重的。所以他们天生排斥中国(在他们眼中仍是落后国家)的高科技产品和服务。文化的冲突，常常在一些管理细节上凸显。比如我们常常会面临总部下达的英文文件是中国式的英文表达，或者用词不当造成当地员工理解障碍。也会有当地员工投诉某某中方员工邮件语言过分，而调查后发现，中方员工所谓的“不恰当行为”完全是无意的，问题就是出在英语用词不正确产生的外方员工误会。我们的中方员工使用英语写作时，是生硬地用中国含义对应英文词汇，看似一句没有语法错误的话，因为忽略了句式、选词，即英语背后的文化含义，而造成了行文语气、内涵的巨大差别。
林林总总，类似上面的文化冲突，就是中国公司国际化进程中最大的阻碍。一定要将文化管理放在突出重要的位置，尤其是在发达国家。面对这些强势文化的国家，市场突破单靠产品是不会轻易让欧洲人折服的，研究发达市场的同时，一定要研究发达国家的文化价值理念。
融合管理是正途
那么对于那些致力于成功立足国际竞争的中国企业而言，文化融合管理就是关键。
认真探索、学习当地文化
学习当地文化，可以从学习语言开始。英语目前是较为普遍的企业官方用语，那么首先必须学好它。但学习英文不是仅掌握正确的发音和单词含义、说的流利就过关。一个语言的背后，蕴藏着深厚的文化积淀。HR经理光会生硬地与员工交流工作要求和任务是远远不够的，必须花工夫深入学习每个英语单词背后的文化含义。比如委婉地表达通常用什么词语和句式贴切，将公司制度从中文翻译成英文时，命令的词汇应该减少，尽量选择一些符合当地文化思维的词汇和句式表达，以帮助当地员工理解公司实际的管理意图和理念，减少文化差异下造成的误解。因此语言学习对于每一位人力资源经理来讲，更重要的是提升对语言背后文化的认知。
帮助我们学习语言、认知当地文化的最好途径是增进与当地员工面对面的口头交流。面对面的口语交流，即便外籍员工无法准确理解中方员工表达的意思，但通过肢体语言、表情等辅助信息，可以较为容易地明白表达者的实际意思，这比选择生硬、简单、沉默的邮件沟通来得更直接更生动。即使偶尔口语交流中选择了不礼貌或不恰当的用词，外方员工也可以通过说话者的表情、声音等信息去判断中方员工的实际意图，就没那么容易产生沟通误解，还可以也帮助中方员工及时纠错，这样的学习过程给人留下的印象更深刻，日后也不容易再犯类似的错误。面对面交流，可以在较为轻松的氛围下，帮助中方员工较快地提高语言表达能力，同时了解更多的异国文化信息，大大增进中外方员工合作的默契。
在日常工作中，还可以利用一些可以促进中外方员工文化交流的活动，帮助员工尽快适应公司运作。比如在英国，当地人很喜欢下班后到就近的酒吧聊聊天，喝两杯酒再回家，于是我们就在每周五下午，提前一小时下班，大家一起到就近的club点几杯酒，聊聊天，作为公司文化融合的活动，主动向员工传递这样的信息：我们的合作是基于对彼此的沟通和了解。渐渐地，公司内部人员主动交流多了，简单邮件沟通工作少了。而中方员工也会向我反映，他们不再觉得自己是这里的陌生人，觉得和外籍员工的合作更加顺畅，相互抱怨投诉的案例也少了。
多给外籍员工到中国的机会
表面上公司出资到中国参加培训似乎劳民伤财，往往还可能因为公司总部培训资源的局限(比如师资队伍外语水平不高、授课效果不佳等)而影响实际培训结果。但在文化融合方面，这绝对是一个非常好的机会。尽管许多中国人很了解欧洲、美洲等其他国家，但其实很多其他国家的人并不了解中国大陆，甚至认为中国就是贫穷、混乱和落后的地方。到中国总部的培训课件，建议首选相关企业文化和中国文化的内容，其次要带他们参观公司的工作环境，如果可以参观公司的一些优秀研究所，或者分公司就更好。最后如时间和资金允许，参观一下公司所在城市附近的文化古迹。这些都是对公司外籍员工的一次中国文化洗礼，增进他们对中国的了解，从而提高他们对企业文化的认同感。曾有一个英国公司的市场总监，进入公司很长一段时间后都很抗拒参加公司组织的中层干部回国培训，在他眼里能来中国公司工作已经是一个奇迹了。经过我们充分沟通后，他“不得已”来到中国，经过短短两个星期的培训，离开中国的那天他对我说“It’s a shock!”。后来这位员工一直是当地公司的骨干员工之一。
勇做文化交流的桥梁
中方人力资源管理人员不能仅把自己看做一名管理者，还应该成为一名文化的先行者和交流桥梁的建造者。中方外派的人力资源经理，与在中国工作的职责相比，应更多一层文化交流使者的内涵。中国公司推进海外事业的同时，需要既了解母公司文化、又能很好地融合当地文化的人力资源管理者。因此他们首先要做文化的先行者，将母公司文化用当地人可以理解和接受的语言及方式，灌输给当地外籍员工。然后，再将当地文化信息，用母公司能够理解的方式传递回去，加强总部与分支结构的交流和理解，促进公司目标制订与当地经营形势的协调发展并最终达成。
将本地化进行到底
跨文化管理实践给我们的启示就是要将本地化进行到底。海外分支机构的长远发展，最终需要依靠更多当地人员的经营和管理。做到这一点的前提，是前面三项可以较为成功的开展和落实。本地化不是本地员工取代中方员工，也不是中方员工彻底被当地文化侵蚀，而是中外方员工的合作达到一定默契后，市场、销售等前端性岗位可以主要依靠本地员工来从事，而在中高层管理团队，也需要有一定比例的优秀的、企业文化认同度高的本地员工担任。国际化经营的最高理念不应该是狭隘的民族主义，而应该是全人类共赢的发展理念，因此好的产品和价值理念应该是服务全人类的，那么本地化经营对企业长远发展不是威胁，而是促进和保障。
构建无国界的企业文化。
跨文化融合管理的最高境界，就是无国界企业文化的重构。企业的跨国经营应该是分阶段、逐步推进的。那么在初期，可能受狭隘的民族主义或母国文化本位主义影响，但随着企业参与国际竞争的不断深入，这些问题都会演变成教训给企业以警示。一个成功的跨国企业，不应该是偏激的某个民族或国家的文化标榜者，而应更多地汲取和采纳各国文化之精髓，应用在产品的研发和推广。一些成功的跨国企业在跨文化管理方面，越来越强调他们的企业文化不代表某个国家的文化，仅仅代表这个企业的经营宗旨和文化，而这个宗旨与文化，一定是被绝大多数来自不同国家、地区的员工所接受和认同的宗旨与文化。因此，在中国企业国际化进程中，跨文化融合管理的最高境界，就是无国界企业文化的重构。
感谢这个时代给与我们的企业，尤其是通信设备制造企业更多的机会走出国门、走向世界。我们能够看到自己优秀的同时，还可以与那么多优秀的国际企业同台竞技，博采众长。竞争的终极目的不是你死我活，而是共同进步，共同发展。希望有一天，中国企业不仅仅是走向国际的中国企业，还会是受到其遍布世界各地员工所尊重的跨国企业。
(责任编辑：GH)