理财周报记者 滕晓萌 实习记者 欧阳梦雪/文
原文发表于3月15日
这是一个“剩者之王”。12年风吹浪打，先行者和后来者尽墨，只有王长田和他的光线笑到最后，熬成中国最大也是最能赚钱的民营传媒娱乐机构。
他习惯隐身幕后，尽管是“中国有最多的机会接触娱乐圈、接触明星的人”，但他几乎从不和明星打交道。
王长田正准备将电视业务分拆单独冲刺创业板，他的目标是今后5年做到100亿，电影和活动将是重要发展方向。
走进北京北二环一栋旧楼里光线传媒的办公区，熟悉的红色“e。”标志映入眼帘，12年来，这个标志留下中国电视节目发展的痕迹。
1998年，光线电视成立，凭借《中国娱乐报道》(后改名《娱乐现场》)一举成名，同时，欢乐、唐龙、派格等众多民营电视机构也在蓬勃发展。12年过去，其他公司或转型退守，或已经消失，只有光线成为幸存下来的佼佼者，头顶中国最大民营传媒娱乐集团的光环。
2009年，光线收入超过4亿，利润超过1亿，同期，同样主打娱乐的湖南卫视广告收入超过15亿。现在已经很少人知道，那里的男女当家主持，最初都来自光线。
理财周报和光线传媒总裁王长田的对话在他的办公室进行。这是北京北二环的一处兵工厂的旧楼，王长田按照自己的意思做了装修，暴露在外的管线、楼梯、开放空间，点缀着光线标志性的彩色竖条图案。而另一侧王长田自己的办公室中规中矩，会客桌上摆着一套青色的茶具。
在成立光线之前，王长田制作过一档新闻节目《北京特快》，反响不错。再之前，他是一个财经记者。“很多人说我富于热情，富于梦想。”
做过记者的王长田是一个很好的被采访者，每个问题他都很专注地听，往往在问题结束前，他已经点头示意自己明白了。回答问题的时候，他只看桌面，手势繁多而坚决。每个问题他都会这么说：第一点、第二点、第三点……
2006年年底，光线投资的第一部电影《伤城》上映，这部由梁朝伟、金城武主演的电影当年在《满城尽带黄金甲》的夹击下取得了8000万的票房成绩。2010年计划投资、制作、发行的影片超过10部，占全国总票房10%以上。
更少人知道的是，“华表奖”、“金鸡奖”、“百花奖”、从《卧虎藏龙》到《梅兰芳》的首映礼……甚至包括多场《同一首歌》，背后都是光线旗下的演艺活动品牌公司。
光线传媒正准备冲刺创业板，这很容易让人想到华谊兄弟。事实上，他们准备拿出来上市的只是电视业务，卖点就是“创业板第一家电视节目制作公司”。
王长田对光线的自我评价是“中国第一活动公司”。
但他的言语中也暴露了更大的野心，“娱乐这一块，我觉得一年也至少有两三百个亿以上的规模。
在这个市场上我占10%的市场份额，这不是一个不可企及的一个梦想，五年做到100个亿也不是没有可能”。
对渠道的理解远远超越电视
中国2009年的电视广告收入是650多亿，最不起眼的地市级频道占了25%，远远高于卫星电视和全国性电视频道。
理财周报：1999年光线刚刚进入电视节目制作这个市场时，像欢乐、派格、唐龙、嘉实都是业界比较大的公司，为什么10年之后，只有光线还在坚持？
王长田：这些公司有的已经完全退出这个行业了，有的在转型，比如转到电影和活动。光线就变成一枝独秀，目前我们的税后净利润相当于这个行业排名第二位的公司的全部收入。
首先在一个有问题的市场，其实多数公司是做不好的。2005年开始，电视台有线无线合并，导致垄断加剧、交易条件不公平，这个行业就出了问题，2005年还能依靠惯性，2006、2007年所有公司都遇到了巨大的困难。
其次我认为是这些公司的产品结构有问题的。光线的节目一直都是以日播资讯类节目为主，这一类的节目模式不需要模式创新，主要是要形成品牌，还有形成对资源获取的能力。而且它占据电视台的播出时间比较长，电视台不会轻易的调整它，又因为是日播节目，所以你必须形成一种流水线的管理系统，这样培养了光线节目管理的能力。再一个就是它的广告空间很大，客户可以连续的投放广告，也比较容易形成品牌。
我们当时的竞争对手多数是在做周播节目，周播节目一个月录一次、两次就够了，不需要特别固定的人员，或者很难形成工业化的管理系统。广告投放的频率低、空间小，所以收入就不足。需要依赖于创意，但创意很容易被模仿。
另外还有人才结构的问题。光线所有的管理者都是从电视台出来的，而其他的公司管理者往往是其他行业转过来的，他们对制作行业的把握和他们个人的专业能力，其实跟光线相比是有些差距的。
理财周报：2006、2007年那么困难，你有没有考虑过离开这个行业？
王长田：当时我们确实也在一个低谷。后来我们采取了一些措施，第一个就是要降低对个别地区、个别节目的依赖。我们当时发现，对我们构成最大影响的，就是个别节目在个别重点地区播出出了问题。所以我们必须扩大我们的发行面，必须跟更多的电视台建立更紧密的联系。当时我们总共就200多个台次，现在日播节目超过900台次，如果加上周播的话超过1000台次，所以对渠道依赖的风险大大降低了。
第二点就是要开拓新的业务，降低对电视制作这个业务的依赖。这里面包括活动业务、电影，甚至也包括互联网。有一段时间里面我们也试图进入互联网，但是我们发现可能对我们做传统媒体的来讲，那是一个新的东西，我们未必擅长，所以我们后来又收缩了这个战线。我们不是每一个拓展都成功的，但是多数的拓展是成功的。
理财周报：就电视来讲，大家始终觉得，渠道为王，你们作为内容提供商，怎么解决渠道的问题呢？
王长田：渠道很多人看到是表面的东西，比如大家觉得只有卫视是渠道。其实中国的渠道有很多种类型，比如说电视，其实最大的收入在地面频道，远远高于卫星电视和全国性电视频道。但是因为它比较分散，分布于各个地区，大家没有把它当成渠道来看。
中国2009年的电视广告收入是650多亿，最不起眼的地市级频道占了25%，你说有几个市场是150亿规模的？所以光线的节目目前主要是通过这些地面频道在播出，这个渠道多年来一直非常稳定，虽然我每一年需要跟电视台签一个新的一年协议，但是每一年都能得到续签。
第二个就是卫星频道，去年年底我们开播了第一个日播的卫视节目，今年3月份我们已经开通了一个卫视的周播节目，4月份还将开通一个卫视的周播节目。年内我想再开一到两档卫视的周播节目，甚至包括日播节目。这样的话我们在卫视的影响力也会扩大。
其实我们对渠道的理解已经远远超越了电视。比如说我们现在在全国200多所重点大学、240多条列车线路、40多个机场、全国3000多家药店和医院、1500多辆公交汽车，还包括几乎所有的视频网站，都在播放我们的节目。
理财周报：新媒体中你们还是内容提供商？
王长田：新媒体这一块，它的商业模式还没有真正形成，所以收入还不够多。但是它为扩大我们节目影响力、同时作为我们整合营销的一个渠道，对我们的客户是有非常大价值的。比如说你投放我的电视广告，我们可以去赠送、或者打包销售这些新媒体的广告。
我们是“骆驼公司”
我相对来说比较务实，甚至有的时候稍微有点保守，我这种人也注定，我带领的公司，总体来讲会采取一种还是从内部往外发展的一个模式。
理财周报：如果细到电视节目制作领域，可能在过去的10年是有一些挫折，但是过去的10年中，我们并没有看到光线有什么公开报道的融资记录。
王长田：总体来讲我们是“骆驼公司”，在秋天我们积累水分和脂肪，然后到冬天没有吃的时候，我们就消化了。
我们没有融资实际是有几个因素的，第一点，光线没有真正缺过钱，在市场好的时候，我们积累了很多的养料，所以在困难的时候我们不缺钱，这是一个最根本的原因。第二点就是，在一个环境很不好的市场中，你拿钱能干嘛，你没有太多的业务可以开拓，而你要开拓业务不一定需要花多少钱。电视方面，你说我还能怎么去发展？我觉得我已经做到那样一个分上，其他因素不是我能左右的。
我去投其他的东西，比如说投电影，那个时候电影也不成熟，所以也没有市场。投电视剧，电视剧我也在做，但是我一直对它的商业模式是有一些疑惑的，这是B2B的模式，依赖于电视台，它的价值、付款周期都受电视台控制。而且竞争者太多，现在至少有几百家比较活跃的电视剧制作公司，这个门槛又很低。所以你在这个地方投太多钱的话意味着很大的风险。大概只有50%的电视剧是可以打平或者赚钱的。
事实上我现在看来，这个策略未必是错的，尽管你可以说光线这些年走得不是很快，但是我们没有受制于资本意志的左右。我们看到了有一些公司拿到钱之后反而做得不好。所以我一直在说，之前大家觉得谁融资谁光荣，谁没融资谁狗熊，这对我们是有压力的。他们可以说我们保守，但是我觉得现在看来，这个选择是对的。
当然我们也不是没有谈过。有的时候他们对我们没有信心，尤其是满眼盯着渠道、渠道，觉得我们有风险；还有的就是价钱，我觉得我有信心做这个公司，但投资者有的时候他会觉得你是有风险，所以他在价钱上可以压得很低，这个时候我宁可不要你。
理财周报：你对商业模式想得比较多，对资本运作看得淡一点？
王长田：我们也曾经急躁过，看到别人突然今天一个业务，明天一个收购，我也是有过头脑发热的时候。大概在2005、2006年，我们当时说进入互联网。一方面反映对行业的担忧和不满，另外一方面我们也确实受到别人的影响。
但是这些年走下来，我现在平静很多，我觉得有一些事情不该你做、或者你做不了，那你就不要想太多，就是要做你完全能够把握的。如果我觉得我做不到数一数二的话，这个行业我不会轻易进入。我今天在做好多业务，其实十年前我已经想到要做，但是时机没有成熟，所以我始终没有做。
我是一个非常现实、非常冷静的人，但是我给别人的表面，觉得我是充满热情、充满梦想、要求完美的人。我觉得这两点在我身上某种意义上有一点点矛盾，但是又有一些统一。我会经常跟下属说你们要敢想，我自己也是平时有很多大的想法，但是一旦要操作的时候，我必须要考虑我们能够承受的代价，承受不了的我不会去做。这件事情先赔个2000万，可能两年以后就收获，这种事情通常不会做的。你要先告诉我，这些业务我们在初期是不是能比较短的时间打平，或者是少量的亏损，如果不是这样，我是不会轻易去做。
理财周报：这点跟很多人融资的模式不一样。
王长田：所以即使说我将来上市用别人的钱，这个习惯都不变。只不过我要解决一个问题，钱来了，风险的因素我们能够控制好，怎么能够迅速地做大规模，这是我们要面临的挑战。
理财周报：那你最终想做一家什么样的公司？
王长田：从大的结构上来讲，我们会跟国际上传媒的公司差不多。全媒体，全娱乐。从光线角度来讲的话，首先我觉得在电视制作这个行业，或者视频内容提供这个行业，我们首先是要做更多的节目类型、更大的节目制作量、更广泛的播出渠道。这个市场空间其实是相当大的，竞争我觉得虽然比较激烈，但是远远没有到大家都没法生存的恶性竞争的地步。
在娱乐领域，光线控股来讲底下有两个，一个是光线传媒，一个是光线影业。电影业有巨大的发展空间，今年我们觉得全国票房很有可能突破100个亿，若干年之内就会达到几百个亿。这个行业有30%以上的成长速度，公司即使只能达到平均增长，30%的增长也不得了。而且电影是高端产品，它往上下游延伸的空间很大，附加收益这块也是很重要的。
再说一块就是活动业务，光线我自己评价是第一中国活动公司。这个市场至少几百亿的规模，娱乐这一块，我觉得一年也至少有200亿、300亿以上的规模。
在这个市场上我占10%的市场份额，这不是一个不可企及的一个梦想。我们2007年活动业务只有200多万的收入，但是到2009年的时候我们活动业务的收入就超过6000万，是一个非常大的增长，如果整合的加进来五年做到100个亿也不是没有可能。
理财周报：但是我们没有看到你们去整合。
王长田：对，我觉得还要立足于自身的发展。我们这个公司是一个内生性的公司，我们现在的业务都是跟我们现有的业务紧密相关的。有一种公司是拼积木的模式，越拼越大。很难说两种模式哪一个更好，只有适合不适合。
我相对来说是比较务实，甚至有的时候稍微有点保守的，我这种人也注定，我带领的公司，总体来讲会采取一种还是从内部往外发展的一个模式。如果是要整合的话，我也有些基本的原则，我整合的绝对不能仅仅整合人，如果仅仅整合人的话，文化的磨合是很大的风险。我要整合的要么是一个很好的商业模式，要么底下有非常好的品牌，要么他有某种具体的物质性的东西。就是你一定离开了这个人，他仍然能够存在，这个业务仍然能够存在和发展，我要整合一定是这样的。
管理不是我做的最好的
光线就是你第一个桥梁，你在这个地方走，如果是能走的很好就继续走，如果走不好的话，这个桥梁一定让你能够到达更好的位置。
理财周报：光线网站上面的简介有一句话，在过去的十年内光线的高管团队没有动过。
王长田：对，我们几个高管，比如说我底下的两个李总(高级执行副总裁李晓萍和执行副总裁李德来)，他们从99年一直没有动过，而且我们三个人有非常好的互补性。
理财周报：但是我们知道，光线曾经出过一些很好的主持人，比如何炅，后来都离开了。对于一家娱乐公司来说，这部分也是很重要的人才。
王长田：我们很多的主持人离开公司，是在我们行业低谷的时候。同时也赶上了卫视的崛起，这些人离开我觉得很正常，他们去追求更大的平台。因为我们的节目主要在地面频道播出，表面上看起来没有那么风光。但是后来我们自己培养的主持人，比如柳岩，现在也已经成为中国国内一线的主持人，这就重新证明了我们这方面的能力。
还有一点，我们必须承认，在整个公司的发展历史上，我们有过管理不完善的时候，甚至管理失误的时候，有的时候会伤害一些人，或者让他们感觉到不够适应，他们会离开公司。然后随着我们管理的改善，很多人又回流。我们公司基本上中层管理层以上的大部分都是二进宫或者三进宫，在其他公司是非常少见的。你看我节目的负责人几乎都是出去完再回来，他们发现第一，就算你对光线有某些不满意的地方，外面还不如光线。第二，公司在不断的改善和发展，他又重新找到一个新的空间。
我们现在对员工的离开，感觉跟以前不一样了，原来最底层的员工，哪怕一个摄像离开了我都会心疼老半天。但现在有一些甚至更高层的管理者离开，我都会跟他分析，你去的地方到底应不应该去，如果这个事情非常适合我们也支持你过去。哪一天你如果觉得那个地方不合适你再回来。我就跟员工讲，光线就是你第一个桥梁，你在这个地方走，如果是能走的很好就继续走，如果走不好的话，这个桥梁一定让你能够到达更好的位置。我不怕当这个桥梁，只要这个桥梁能让你通向更好的彼岸。
理财周报：你什么时候开始转变想法的？
王长田：我们是自己更有信心了。首先公司虽然依赖员工，但是另外一方面你绝对不能够因为某些员工的离职，这个公司就停止发展。2008年以后我们重新发现，光线整个文化，还有建立的这套商业模式，还有整体人才的队伍，已经越来越强大，所以我们对个别人的依赖就降低了。所以我们的心态一下就转变，我们信心就增强了。
理财周报：你的管理方式也在不断变化？
王长田：我觉得我的管理是在公司11年半的生涯中形成的。原来我也没管过什么公司，我只不过是经济记者，我观察过别的公司，有一些经营的基本知识，但是我管理能力不断的在培养之中，也吃过很多亏。最后我发现不适合这个公司做的事情，你不要轻易的去做。不适合我个人做的事情，我自己也不要轻易跳出来去做。
这个发财的机会、这个业务就应该别人来做，你不要愤愤不平，去嫉妒人家。不适合我个人做的事情，一定要把权力放给适合的人去做。不要怕失去了控制。你越怕失去，到最后反而控制不住，而且失去之后更加痛苦。
其实已经有好几年了，我已经不再做特别具体的事情。我整天在想、在收集信息，然后把这些信息进行综合整理，然后去想公司，去判断我们所处竞争的位置，判断这些外界的信息、行业的变化对我们公司有什么样的影响，然后再来决定我们下一步要做什么，或者改进我们的哪些业务。这是第一件事情。
第二件事情就是去调动一些资源，当我们要决定做一件事情的时候，或者是说我们公司比我层面更低的人有一些资源调动不了的时候，我来协调资源的调动。
第三个我要去协调一些至关重要的客户关系。我有的时候还是要给他们打一个电话，还是要拜访一下。我不处理具体的业务，比如谈具体的价钱。但是我会去向客户表达我们对这件事情的重视，介绍我们公司，提出我们要做这件事情的时候我们基本的想法和我们的资源是什么。我不能是完全置公司不顾、什么都不管的人。
第四件事情是新业务方面，一旦决定要做一个新业务的时候，我是要投入一定精力的。比如说组织管理者，就是引进人才。前期的项目定位、规划这些东西是我要参与的，包括一段时间相对密集的关注。
然后再就是有一些小的东西，比如我自己一直感觉我对公司标志、公司的一些形象用品这些东西设计比较在行。所以这个时候我反而做的相对来说细一点。比如你眼前看到的这个桌上的杯子、这个本子，都有我的意见。
理财周报：你看你复旦的同班同学，比如曹国伟这样的，现在其实都很优秀，但是好像做企业家的少一些。
王长田：不是很多。曹国伟他是从职业经理人转向公司的股东。我们班有的人是在媒体里面，非常高的管理职位，不管是报纸的还是电视的。做公司的也有，但是可能因为他们个人能力比较强，公司可能更多地依赖于他个人的努力。我自己知道我自己，就个人能力我很难说我在哪方面是特别强的。管理能力我绝对不是做的最好的，甚至想法我绝对不是公司最多的，但是我用我的特长，把大家集中在一起，让他们释放自己的能力。而且我对商业模式有把握，我能够看到一些值得长期去投入的这样一些业务。
理财周报：那现在这些战略性的工作还是会花掉你很多时间吗？
王长田：对，我每天基本上9点半上班，然后上午我就是看网站、看杂志，跟别人打个电话，了解一些行业的情况，公司的业务他们觉得需要向我汇报，他们就来找我一下。也有一些业务，我忽然想起会去过问一下，出点主意，或者问他们有什么困难需要解决。我觉得管理者实际就是一种服务的角色，就是你在为你的下级服务。他遇到困难你要想办法帮他解决，你要给他一些指导，你是在为他服务的，你不是在管他的、劫持他的、监督他的，这一点你一定要特别明确。
现在每周一、三、五中午我会跟公司各个部门的小头头们吃饭，有的时候也包括普通员工，了解他们那个部门状况怎么样，他们个人有什么想法、建议、有什么困惑。晚上我会跟公司的高管、各个业务部门的管理者，还有客户，包括电视台，还有一些机构的一些人，跟他们吃饭。
吃饭我们就会谈一下公司的情况，还有外界的情况，包括有的时候我们需要从外面聘请一些人才。吃完饭就回家，大概是这样。周六、周日差不多，所以我的生活相对来说算比较有规律，也算比较简单。
我跟娱乐圈打交道很少，我在中国有最多的机会接触娱乐圈、接触明星，但是我恰恰是跟他们接触最少的。