DoNews3月22日特稿（记者 尚小婧）2005年夏天，清华大学研究生李树斌接到了爱国者老板冯军的电话，力邀他加盟。
25岁的李树斌感到受宠若惊，连忙办退学，到爱国者办入职。推开专属他办公室的门，一缕阳光透过落地窗照到他脸上，李树斌的眼睛亮了。直到这时他还不知道，今后的工作是“有技巧的裁员”。
李树斌第二份工作只持续了3个月，而第三份工作就是创办好乐买。
做中国的Zappos
2007年5月，李树斌和创业伙伴鲁明相对而坐，电子商务领域太广，具体做什么呢？
李树斌觉得要符合这样几个元素才值得做：市场要大，价格在300~500元之间适合中国人消费能力，毛利不能低于20%，适合配送全国。
在广泛地搜集了各类项目之后，美国售鞋网站Zappos让这两个人眼前一亮。
从项目本身看，首先是符合预定的几个要素并且这个概念获得了投资；从竞争看，因为鞋类产品对样式、舒适度要求较高，除了淘宝上的“散户”外，当时国内并没有大的网上鞋城。不过既然国外有了成功的经验，国内的竞争对手将很快跟进的。
李树斌当即拍板：做中国的zappos。经过半年的筹建，好乐买在2007年11月正式上线了。
中国式改造
好乐买并没有完全模仿Zappos的经营模式，比如在选货、库房，以及退换货政策上均作了“中国式改造”。
选货是中国式的。考虑到各品牌尺码、版型差异较大，不利于创业网站操作，李树斌决定只做大品牌运动鞋，因为“市场上前10名的品牌基本覆盖了85%的人群，而且价格比较透明，消费者很容易与传统渠道进行比价”。
另外一个无法模仿的就是Zappos的退换货政策：消费者Zappos一次预定几双鞋，如果不合适，只要保证商标和包装完好，就可以将鞋子全数退回，卖方承担全部运费，且退换货期限长达1年。
对于100万人民币创业的穷小子，美国人的服务看起来有些奢侈，好乐买没有人力、财力来提供如此昂贵的高端服务，只能精确不同品牌产品的尺码，提供每品牌尺码所对应的长度，并有客服专门提醒用户“实脚测量”，以减少退换率。目前好乐买的退换货率在2%-3%之间。
除了这些一看就不能模仿的，还有一些模仿后才发现不能模仿的。比如零库存管理。
zappos所有商品均和专柜同步，不设自己的库房，有用户订货时去代理商所辖专柜提货。好乐买模仿了一段时间后发现不行。
由于代理商不设中转库房，所有的货物均分散在各专柜，所以有时候取一单货需要跑几家专柜。起初客户还少的时候，公司每天有司机按指定线路去各专柜取货。但随着日出货量增多，“现取现卖”的形式已经无法满足时间需要了。李树斌不得不“忍痛”自建4000多平米的库房，还模仿亚马逊的库房管理策略进行了一系列优化，以提高库房与前台网站的“对接效率”。
推广与融资
网站上线1周，当红杉资本的人敲开办公室门的时候，他也有一些惊讶：自己还没有宣传呢，风投的人自己就来了。
其实当好乐买在筹备当中，红杉资本就听说这个即将上线的“中国Zappos” 了，由于在美国对Zappos的成功投资，国内人士也很重视这个项目。不过刚上线的好乐买还过于“稚嫩”，所以双方只是约定要保持长期联系。
送走了风投“礼节性”拜访，李树斌必须要面对残酷的现实：没钱咋做推广？
原来上线一个月内，光顾好乐买的基本都是“熟客”。李树斌每次碰到朋友都会向拉保险一样推广自己的鞋：“专卖店买得到的我们都卖，价格便宜20%-30%”，一个月内朋友们买了100多双，销售额4万多。
光靠熟客也不是长久之计，但是又没钱打广告，李树斌试着在自己办的两个网站上放“免费广告”：音乐网站Songtaste，传媒大学BBS，前者每日PV为四五百万，而后者最高访同时在线人数达到1.6万。
有了两个“大站”吸引来的流量，好乐买的生意有些起色。当日销售量达到20双的时候，李树斌又盯上了淘宝这个大市场。
李树斌一连买下了几个在淘宝日销售量20双左右的鞋店，把网店老板招来做全职店主。这招奏效了，好乐买的日销售量连续翻番，从淘宝带来的流量也成了好乐买的另一大资源。
当好乐买的日销售量达到200双时，投资机构的拜访多了起来，李树斌忽然成了大忙人，每天要约见不同风投，但他最终选择了红杉。李树斌说，双方的选择都是源于“红杉在北美成功投资了Zappos”：投资方希望在中国复制它，而好乐买恰好具有这样的基因。