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联想复苏基因:回归“家族企业”

王朝互联网·作者佚名  2010-04-10
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王然

危机一年,曾遭遇十年来首次全年亏损的联想集团(0992.HK)扭亏为盈,现金储备也提升到有史以来的最高水平——24亿美元。

这是怎么做到的?

一年多前,联想控股董事长兼总裁、联想集团董事局主席柳传志在接受本报专访时,曾谈到企业过冬要做3年以上的准备,那时候,全球都笼罩在经济危机的恐慌中,柳传志还在观望这场风暴有多么猛烈。

联想集团陷入困境的原因,是全球经济低迷直接导致了科技投资减少,而这正是联想集团收购IBMPC业务的主要收入来源。从联想内部来看,资源大多集中在商用领域,而在积极增长的消费领域投入有限。

在很多人看来,问题的根本是,当时的联想集团管理层的行事风格属于典型的职业经理人,更加注重短期利益,而对企业缺乏长远的投入和规划。

于是,又再次出现了被IT界津津乐道的“柳杨配”,精于谋略的柳传志负责与董事会沟通,善长打仗的杨元庆负责前线执行。

重新担任联想集团董事局主席后,柳传志说:“一年后,就是联想大反攻的时候。”说这话的前提是,联想已过了关键一关——稳住管理层。“关键的一关就是杨元庆班子建立后,所有的外国职业经理人积极参加,没有一个走的,这一下心里就踏实了。”柳传志说。

管理层重组之后,联想推出了“组合拳”:一方面进攻新兴市场和消费领域;另一方面保住成熟市场和商用领域。

备受煎熬之后,联想迎来曙光。联想最新发布的2009财年第三季度财报显示,联想净利润8000万美元,联想自去年重组以后连续两个季度盈利,市场份额达到了9%,创造历史新高。

这一切还是源于人事的变化,这一年,柳传志重新出任董事长,杨元庆担任CEO职务,似乎又回到了联想在国内市场冲锋陷阵的那一幕。

这一切看上去顺理成章,而在这些战略调整、制定的每一个关键时刻,柳传志再次展现了企业教父的智慧和权威,甚至有时候“还要把大股东的权利用上”。

在收购IBM电脑业务后,联想一直聘用外籍职业经理人担任CEO,职业经理人有着对企业财务状况的职业要求,却少了一份对企业的主人翁精神。时任联想CEO的阿梅里奥希望稳住业绩,坚持在现有模式下稳住商用业务,而重新规划消费和中小企业业务,是要花钱的。然而全球消费时代的到来不可逆转,联想的软肋在金融危机下暴露无遗。

在柳传志内心,一直想打造一个“没有家族的家族企业”,“联想的最高层要有事业心”,柳传志说:“股价立刻高了低了,我并不为这个感到怎么样,而更看重的是联想一个长远的发展……这个做法本身跟培养人是一致的。”

如果说这一年联想集团的成功重整有什么经验的话,那么打破了职业经理人文化,回归“没有家族的家族企业”可能是导致其成功的关键基因。

访谈

《经济观察报》:去年采访您时,您谈到过企业过冬要做三年以上准备,那么现在联想集团处在什么阶段?还面临哪些挑战?

柳传志:联想集团第一步战略制定得很清楚,而且做得很好,两个拳头,一个进攻一个防守,其中比如像中国,由于市场增长的速度并没有减低,一下掉下来以后又很快上来了,这是一块,另外在新兴市场上,整个的市场增长4%,我们增幅平均在50%左右,这块的市场份额占的比较大。海外发达国家的市场,利润基本上守住。

再往下走遇到的挑战就是互联网进一步发展变成移动互联网。3G在中国已经正式开始运营的时候,如果没有非常适合市场的产品,比如说,像出了iPhone这样的产品推出以后,如果没有能够相适应的产品打出来,真的有可能出现他们的产品占绝对领导地位,这是各方面都接受不了的。

iPhone发源地在美国,是基于美国市场的状况做的各种软件,他有10万个软件供应商跟着,所以能不能特别注意到中国的软件运营商的需求,适应中国市场的需要,还就未必了,所以联想要利用这个缺口,作为我们应战的一个主要的基础,这是在中国的市场。我们尊重中国的规律,和电信运营商和服务商衔接好,这样我们就能迎接这个挑战。这是一个巨大的挑战,我们把这件事看得非常重。

再有一个重要挑战就是,我们将恢复在发达市场上由守到攻。因为作为一个国际企业,仅仅在新兴市场上发展是远远不够的,在发达市场发展的同时,我们也看到还有若干问题,要一步步去做,所以管理层要制定中长期的发展计划,使得联想的利润保持均衡增长,而不会说一家伙把事都做了,而且做到一定程度的时候,拿出一定的钱来投入到下边一个阶段,比如像做乐phone的这个问题,除了技术投入以外,还有大量的市场推广,要不然的话你在声势上都没有办法对抗。

《经济观察报》:在您重新上任的一年时间里,联想主要发生了哪些变化,使得业绩出现了大逆转?

柳传志:这次我觉得主要有这么几个方面有重大变化,一个就是原来的国际CEO是一个比较典型的职业经理人,因此对企业中长期发展的考虑明显欠缺。这主要表现在投入上,像对手机业务,对新兴市场发展消费类产品研发的投入等等。

现在在新兴市场上,主要打的是消费类产品。元庆上来以后,推出了大量的新产品,这是一个重要的原因。我们这个领域跟其他传统领域还不一样,如果你不做中长期发展战略的话,对于传统的领域,他可能慢慢地消亡,或者是像温水煮青蛙,但是我们可能就是猝死。电脑领域里边上网本是一个小阶段,3G出现以后,这类的产品也要马上跟上。

在战略制定的时候,联想一贯的做法是用一个班子一个团队的做法,充分调动高层员工的积极性。班子其实有两点好处。一个就是,你怎么预期将来发展的形势,最好的办法是通过务虚的办法,比较早的开始议论未来的环境可能是什么状况,你要比较早的开始观察,连续几个月,大概看这个趋势是这样的,才敢开始做。这个观察也可能是你一个人,也可能是一个团队,一个团队肯定比一个人要好。尤其在国外的这种环境下,你没有国外的视野和方法就不一样,这是团队的好处。

第二,在执行中,做一个决定,比如说要发展新兴市场,这里面涉及到产品的问题,涉及到市场开拓的问题,涉及到供应链的问题,而这些问题都是班子里的几个人在研究的时候,都会提出,你要这么做,我们这会有什么问题,你们那会有什么问题。如果CEO单独做决定,做完决定以后,其他的都是服从,当时承认,到最后又会说有什么什么困难,做不到说到做到。

用班子的方式去工作,是战略制定和战略执行的过程中非常重要的方法,而这种方法是联想集团常年研究,从实践里打出来的结果。

《经济观察报》:在企业发展过程中,典型职业经理人面临什么问题?

柳传志:外国企业已经到了二代三代四代,中国基本上还是第一代打天下的在做的居多。二代三代四代出现了什么问题呢?

到了三四代以后,这个企业做得大了以后,甚至到二代的时候,他可能就不愿意做了,把企业卖了,换成现金,因此在企业的股权全部在股市上,基本上没有任何一个大的股东。在这个时候,职业经理人本身,他担任的工作,他有他的专长,业务的专长,做得好了,就奖励,做得不好就给你辞退。

他们对企业的感情,如果不是在本身企业打出来的话确实谈不上是有深刻的感情的,是尽忠尽职的在工作。从利益上讲,股价高了跟他收入有更为直接的关系,如果在董事会里面再没有人坚持要去布置长远战略的话,就出现很多短期行为。

这次美国金融危机也体现了很多董事长兼CEO,实际上给他们自己捞钱,而董事会里面又没看住,这就出现另外一个情况,董事会干嘛了呢,恰恰就是因为在整个的董事会里边没有大股东在里边,全是股市上代表人,代表是独立董事,不代表自己,是替所有的小股东说话,他们那些人好处就是,如果正常讲,我跟你企业没有直接的厉害关系,我的责任是为小股东负责,但是没有人想到对企业的长远战略,中长期战略目标考虑,没有人想愿景,这个时候真的出现了一个空白。

《经济观察报》:您对职业经理人非常敏感,您是怎么培养联想的管理层的?

柳传志:如果企业要做百年老店的话,这个企业必须得是有主人心态的,得有事业心的一拨拨接才能接得下来,不然企业就接不下去,在《基业长青》那本书里面说得很有道理,CEO最好从本企业里边出来,这是文化的关系。比如说从联想出来的人,不管激励如何,他觉得我是那么多人选出来的,那种感觉就不一样,所以这个事实际上在国际企业比较明显的原因就是因为,企业发展到了比较长的时间,企业家已经在更换,在这个更换之中,职业经理人的方式一度很好,时间一长,问题也就出现了。

联想从现在是第四名是要再接着往前冲的。我们有这样的目标,而且会认真研究。中国是应该有一批企业走出去,跟国外企业一争高下的。

现在联想提倡的文化一个叫

“说到做到”,一个叫“尽心尽力”,说到做到,按道理是求实内容中的一部分,但是这个以前做不到,尽心尽力这是一个职业经理人的基本要求,咱们一步一步的来,当说到做到大家都能做到之后,我们就会提出更高的要求。当大家都认可杨元庆,认可现在这种模式以后,慢慢就会形成真正认可联想文化,有长期激励的人进入到管理层,慢慢建立起事业心。这是需要分步来的。

 
 
 
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