在卢楚其的办公室墙上，挂着一幅“洞烛机先”字画。作为广东万和集团的一哥，卢楚其概括了缔造顺德家电辉煌的企业家们的一些个人特质：“低调、务实、量力而为。”美的、格兰仕、万和、万家乐、志高、科龙、亿龙、德宝等众多家电知名品牌都在这里诞生。
善于藏拙
卢楚其在电器上面的天赋在高中时代即表露无遗，弟弟卢楚隆回忆：哥哥高中刚毕业时就开始捣鼓电器，跑遍了许多城市买配件，不久就摆弄出一台9英寸黑白电视机、一台音响和几部电扇。
在生产脉冲打火机的高压变压器过程中掘到第一桶金后，卢楚其又慧眼识珠，把万家乐搁置在一旁的第三代水控式全自动燃气热水器投入整机生产。
同是顺德人，美的老板何亨健在1980年捣鼓出了第一台电风扇，十年奋斗，美的电风扇销量在上世纪90年代跃居世界第一。正是在“美的速度”的激励下，一批顺德人纷纷下海创业。
万和的成长历程并非一帆风顺，同期转型的格兰仕，价格肉搏用了6年时间争回来世界冠军，而万和则是在创业10年后，才一举突破了10亿元产值的瓶颈。
“可怕的顺德人”，这是外人赠给顺德的一个标签，卢楚其的可怕之处是懂得避敌之芒，先示弱以麻痹对手，然后再攻其不备。
1992年10月的一天，刚刚创立万和的卢楚其接到一个电话，惊出一身冷汗。原来当时万家乐要派人来卢楚其这里“考察”，想看看这个新同行有没有挑战性。得知万家乐的人要来“参观”，聪明的卢楚其将工厂搞成脏乱差的形象，当万家乐的人来了之后又装作什么都不懂，不会做生意的样子，故意的“示弱”麻痹了万家乐的人，他们丢下一句“万和不会成什么气候”的话就走了，就是这一麻痹，成就了一个行业龙头的横空出世。
打仗亲兄弟
没有公务的时候，卢楚其喜欢一身简朴的休闲装扮，下场与自己的弟弟和员工来一场乒乓球较量。但在创业、守业的道路上，卢楚其和其他顺德商人一样：“打仗要亲兄弟”。
万和在发展过程中经历过不少跌宕起伏，但唯一不变的是，创业十余年来，不仅卢氏三兄弟现在还没有分家，甚至连其当年带过的徒弟也并没有另起炉灶，共同创造了家族企业里少见的“共和”局面。
在浙江某著名家族企业，曾经有大哥、二哥、三哥全部被清理出局的情况，而万和能够将这种兄弟、徒弟共治的局面维持十余年，卢楚其认为主要有两个原因：其一，便是多年共患难形成的亲情；其二，是创业者之间的互补性，因为互补而产生了相互需要。
卢坦承，这个企业是他们三兄弟一手创办的，他们三个人都是典型的顺德商人，不抽烟，不喝酒，很勤劳，很有责任心，也很团结。如果他们三人都是非常现代化的、非常有能力的，这种家族式经营就没有问题，但问题是他们现在都不是。所以他认为，万和如果要进一步发展，就必须改变这种家族式经营方式，实现家族所有、社会化经营。
基于这点考虑，2000年7月，卢楚其从科龙挖来曾任荣事达营销副总的李洪峰，担任主管营销的副总经理，对万和的营销系统进行全面改造。为了让职业经理人有更大权限，其时担任营销总裁的卢楚隆一度退居“二线”，只负责审计和一些法律方面的事务。
事实上，正是得益于经理人对营销系统的“改造”，以及事业部制的推广，万和才一举突破了5亿元的阶段发展瓶颈。
该出手时就出手
“顺商”的另外一个特点是善于适应潮流的趋势，善于把机会转化为商机。
卢楚其的资本运作，代表了顺德商帮勇于喝“头啖汤”的勇气。
当国内对风投还没有什么概念时，万和已经参股民生银行了。“但是起步真是艰难，”在谈到这场令他难以忘怀的参股交易时，卢回忆，“在1992年的时候，我就带着一个香港人去谈入股的事，大家都劝我们不要走那么快。说实在的，当时我们对法律不是很懂、市场与法律规范都不算健全，如果遇到麻烦了，要打官司都不知道去找谁。”后来就找到了当年广发证券的三大创始人之一、股评家胡有生，是他帮企业完成好财务、审计等这些专业工作。
卢楚其并不讳言自己当年收购海国实希望借壳上市的野心，“如今万和主板上市不存在障碍，如果遇到合适的报价，不排除卖出海国实，寻找另外一些更有增值潜力的收购项目。”
现在，卢楚其把集团事务交给徒弟叶远璋和两个弟弟打理，自己专心搞资本运作，“股票投资不是纯粹的炒股，必须要研究公司的具体运营状况，学习其经营管理的长处，才能站得高，望得远。”
卢承认，1995年后，万和企业的规模在4亿元左右时，企业有些骄傲自满。“当然不是表现出来的，但潜意识里就有这样的情绪，以为自己做得很不错了。当时只盯着对手万家乐。”卢楚其说，创业至今，取得了一些成绩。但万和跟很多大企业相比，差距太大了。“想想格兰仕，在1994年前后，还和万和差不多，但是现在，已经远远地把我们甩在后面了。”言语之间，透着无限感慨。
“顺德的企业家，水平高的非常多。他们走得很稳，大多低调，不想张扬，踏踏实实做自己的事。控制风险的意识很强。”卢楚其说自己也有很强的风险意识，现在，万和去年组建的民营风险投资公司——硕富投资一直谋而未动，静待资本市场的回暖。
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