吴建刚
有期徒刑14年、罚金6亿元、没收财产2亿元，2010年5月21日，北京市第二中级人民法院认定黄光裕犯非法经营罪、内幕交易罪、单位行贿罪，三罪并罚。
从1986年随兄至京“打工”，到2006年成为某榜单中国内地首富，黄光裕用超过20年时间建立了自己的“商业帝国”。
“帝国”仍在。人们不止关心传奇的前世今生，也关心故事还将怎样演化下去。后黄光裕时代，中国家电零售业将如何发展，是否会有人续演传奇，又或者会上演新的传奇呢？
笔者发现，要回答这些问题，“类金融”是一个很好的切入点。
类金融其实本质上是企业运营资本（广义的是指流动资产，狭义的是指流动资产与流动负债的差）管理或者说是商业信用管理的内容，之所以被称为“类金融”，主要原因是它与连锁经营和资本运作联系在一起。它的运作方式主要通过对供应商资金的占用，将这部分资金投入到资本市场、房地产市场或者用于设立更多的连锁分店。由于其规模扩张不同于传统连锁经营通过自有资本和资本市场获得，而是通过商业信用融资获得，从这个意义上说，它是连锁经营规模扩张的特定形式。通过不断开店，类似用新店作为新资金的提款机的方式来扩大规模。这种方式被冠以“类金融”虽然并不科学，但也比较形象。
由于这一方式的特点是：
A.这种方式并没有直接损害到消费者的利益，因为它靠了低价商品迅速扩大经营额，并通过快速的开店方便了消费者。
B.与普通企业的运营资本管理不同的是，类金融生存的零售企业相当依赖延迟付款产生的现金存量，它的利润重要来源是通过在资本市场使用这些存量资金，甚至其主业的零售业利润相当薄的情况下仍然能扩大规模。
C.利用商业信用融得资金迅速扩张并得以进一步提升对上游生产企业的影响力和控制力，这一方式容易迅速扩大规模，甚至因为不断地需要补充商业信用融得的资本，这一模式一旦启动就难以停下脚步。
D.由于这一方式榨取了上游厂商的利润，容易使上游产业的生态恶化，从而影响到自身长远的发展。
E.这一方式很容易受到经济周期的影响，即在经济处于上升周期时，可以迅速扩大规模，但经济处于下降周期时资本市场的收益和零售业的收益同时扩大，面临高额的运营成本，这一方式在经济周期下降时面临极大的风险。
从以上分析得知，类金融只是连锁经营规模扩张的一种特殊形式，它可以看成是利用渠道费用的一种变种来不断扩大连锁经营的规模。类金融和渠道费用只是特定历史时期连锁经营的一种特殊生存状态，不具有普遍性，连锁经营、增值服务和供应链管理才是零售业良性发展的前途。可以预计，基于营运资本管理这一普遍意义上的类金融将继续存在，但靠类金融迅速扩大并赚取超额利润的“类金融生存”模式将因以下几个原因逐渐淡出历史舞台：
A.随着连锁店数的扩大，地理意义上和经济意义上的建店资源越来越少。
B.随着其他差异化零售店的进入，同行竞争加剧，某家零售业一统天下的情况不太可能出现。
C.随着供货商不断被严厉的竞争环境淘汰，剩下的供货商通过并购等方式做大做强，逐渐形成和连锁店比较对称的讨价还价能力。
但要遏制类金融生存的扩张，必须同时满足上述三个条件。
国美与苏宁：零售巨头还是“类金融”大亨？
吴建刚
中国家电零售业是否已经步入“后类金融”时代了呢？我们主要以国美和苏宁这两家最大的类金融模式的家电零售企业的剖析来回答这一问题。
进入上世纪80年代的中国经历了从计划经济向市场经济的转轨，中国的家电行业成为发展最为迅速的行业之一，其销售方式也从企业自建销售渠道和商场销售并举迅速过渡为企业自建销售渠道为辅、专业家电连锁经营为主。
在制造环节竞争不断趋于白热化的情况下，以国美电器为代表的一批家电零售企业迅速做大做强并形成对家电制造商的销售渠道的最为重要的争夺对象。在这一态势下，群雄争霸、渔翁得利，家电制造业越是竞争激烈，零售业越是容易形成对其的控制和盘剥。以黄光裕为代表的家电零售业的玩家，以非常低的成本占有上游厂商的资金用于扩大连锁店的数量，谱写了中国零售商业领域少见的传奇。
从国美的报表我们发现，2004年国美有连锁店144家，到2008年顶峰时期已经有856家店，平均每年的复合增长率是50%。从2006年到2009年的财务报表来看，总资产里有六成左右是来源于短期负债，其中短期贷款只有一个亿左右，而其他流动负债达到150亿左右。长期负债仅保持在3亿左右。国美使用了比较高的杠杆，其权益乘数之所以达到3到3.5，主要是因为上游厂商应付款项达到的。以上数据说明国美的资金来源主要是负债，而负债主要是占用上游厂商的应收款项。
2008年黄光裕被捕对国美是一大打击。国美被迫开始收缩战线。从2009年国美的财报可以发现，国美的连锁店从2008年的856家下降为2009年的726家，下降了18%，与此前平均每年50%的增长率形成鲜明的对比。在长期借款和股本没有什么变化的情况下，短期贷款从2008年的1.7亿元上升为25.3亿元，但这些钱并没有用到生产经营环节，而是以现金的形式存在，现金从2008年的78亿元上升为140亿元。
通过分析笔者认为这是其开户行要求其在开出应付票据时质押的银行存款比例大为增加造成，由此可以推测相关银行大幅下调了其信用等级。这迫使其关闭经营不善的店，收缩战线，减少支出，积累现金。这看起来就像类金融迅猛扩张的逆转。至少在国美类金融模式受到严重的打击。那么以后类金融是否还有前途？难道这么多年一路凯歌高唱，因为核心人物被捕就全面逆转？要回答这一问题，只是看近期财务报表还难以得出结论，因为近期的战线收缩可能是国美出于防御、暂时执行的政策。分析同样是类金融扩张的苏宁电器的情况更能说明问题。
执行与国美相似的类金融模式的苏宁电器，2009年它新进入22个地级以上城市，新增连锁店129家，使其所拥有的连锁店总数达到941家，超过了国美的726家，实现营业收入583亿元，比上年同期增长16.84%，已经超过国美电器2009年的427亿元的营业收入。
当然苏宁并没有超过国美集团下所有家电零售店总数，但是与国美收缩策略形成鲜明对比的是苏宁2009年的扩张可谓非常激进，其总资产增长了66%，即142亿元，其中应付票据比上一年增长了69亿元，应付账款比上一年增长了14亿元，即资产来源的59%是通过新增的上游厂商的货款取得的。另外59亿元来源于新增利润30亿和新增股本17亿元，以及少量公积金的增加。这说明其规模扩张来源于上游厂商达59%，自有资金为21%，新筹集权益资金仅为12%。
由此可见，苏宁电器类金融扩张仍然势头不减。反而是国美电器因为突发事件被迫收缩战线，使一直处于亚军地位的苏宁电器能借机在经营规模上超过国美。
苏宁类金融扩张势头依旧，其规模巨大的连锁店和持有的大量现金为其扩张奠定了基础，可以预见这一势头还会继续下去。从苏宁2009年的财务报告可以发现，其总资产的增量142亿元主要是现金形式存在，新增现金为114亿元，其次是存货，新增14亿元。而且从新增店情况看，其一级市场、二级市场和三级市场呈现齐头并进的态势。根据其财务报告可以整理出其开店情况的数据，如下表所示：
由上表知，其一级市场、二级市场和三级市场发展速度呈梯状递增态势，其中三级市场增长尤为迅速。
从以上国美及苏宁的分析可知，家电零售业类金融模式是一把双刃剑。靠商业信用可以实现低成本的迅速扩张，但也会因为信用评级的突然变化而遭遇极大的困难。
从苏宁的发展情况看，苏宁在2009年也置换或关闭了53家店。主攻方向放到了二、三级市场，这一市场还是以粗放型扩张为主；另一方面在一级市场调整了策略，不再以数量为主，而是通过旗舰店、精品店来改善客户体验，同时通过建立物流和完善信息系统来整合供应链，通过建立网店来扩大销售渠道。即打天下还是以类金融为主，但是要坐稳天下就要靠练习内功了。
零售业创利模式
吴建刚
除类金融模式以外，零售业主要通过以下五个方式创造利润：
扩大进销差价
集中采购，外加一定的仓储运输等简单的附加服务，可以获取进价和销价的进销差价。这是流通业最原始的盈利模式，现在仍然是各流通企业盈利的基础。越是规模大，越有采购的谈判优势。但是，仅靠这一方式获取收入是没有竞争力的，这是因为利润来源单一、缺乏核心竞争力、交易成本较高。可以预见，这种方式未来无法成为现代流通企业的主要利润来源。
收取渠道费用
由于绝大部分生产商没有强势的品牌和显著差异化的产品，也没有完善的分销体系，同时面临市场上同类商品的激烈竞争，因此在商铺的铺货率就成为其成功甚至是生存的关键。如果进入某连锁经营商店系统，铺货率将大为提升。这造成拥有强大分销能力的流通企业具备了一定程度上控制上游生产企业的能力，并因此向进入卖场的厂家收取“渠道费用”。这样的渠道费用有很多的变种，例如新商品进场费、购货折扣、物流费、仓储费、节庆赞助费、新店赞助费、促销费、场地使用费等等。这种方式实际上把供货商放在了对立面，竞争大于合作，是把精力用于“分蛋糕”而不是“做大蛋糕”。过度地使用这一模式有可能造成产业生态变坏甚至恶化。
连锁经营
零售业的连锁经营方式在规模经济规律的内在驱动下逐渐普及起来，形式也日趋多样，主要的形式有直营连锁、自由连锁和特许连锁。其中直营连锁和自由连锁盈利模式都是通过规模化采购降低采购成本和运营成本，主要区别是前者是隶属关系，后者是合作关系。这两种方式主要靠自有资本和金融资本扩大规模。在“快鱼吃慢鱼”时代，这种扩张方式受到一定的限制。特许经营的扩张采取特许加盟的方式使自己的分销渠道得以迅速扩张，因为拥有如品牌、商标、商号、专利产品、技术以及经营模式等特殊资源，总公司可以通过收取加盟企业的加盟费以及加盟企业的特许经营费作为企业的主要利润来源。这种方式在扩张的前期可以使利润不断扩大，但市场趋于饱和时，利润来源逐渐平稳。
供应链管理
随着竞争的加剧，竞争已经不是企业之间的竞争，而是商业模式之间的竞争甚至产业链之间的竞争，这样的竞争形势下供应链的管理成为行业获取利润的关键。同时，处于行业领头的大型零售企业顺理成章地承担起这一任务。在这阶段的零售业利润主要来源于提高供应链的效率，在这些需求的影响下流程再造、订单驱动、组织再造等新理论也不断出现。这一模式通过及时反馈顾客信息创造顾客价值、对供应链环节进行流程再造降低供应链各个环节成本来增加利润，是一种双赢甚至多赢的模式。在当前中国物流及信息化还不成熟并且短期内难以改观的情况下，近期来看主要采用这种模式的沃尔玛并没有家乐福显得成功，但这是零售业长期发展的趋势。
增值服务
由于在富裕社会消费者的需求越来越个性化和多样化，现代流通企业建立了广泛的分销系统以及最接近顾客的终端，可以利用这一便利提供的增值服务。这一方式可以通过自建品牌、为供货商提供增值服务及为顾客提供增值服务来实现。首先，零售商可以加入到设计和自创品牌的业务里，通过对市场的了解及向上游厂家定制商品来获得高附加值的利润，占有除制造环节以外的物流、设计、分销、品牌等的利润。其次，零售商可以通过为供应商提供包括对产品进行再次加工等服务在内的现代物流服务与分销服务等获得增值服务的利润。最后，可以通过为消费者提供良好的店内体验、交易附加服务（如保险）以及相应售后服务（如设备的运输、安装、维护及更新服务）来实现。
（作者吴建刚博士系中欧陆家嘴国际金融研究院研究员）
(责任编辑：胡涛)
