在人力资源管理中，我们经常运用一个著名的木桶理论：无论这个木桶有多高，它的盛水高度取决于其中最低的那块木板。在实际工作中，人力资源工作者往往会通过招聘更优秀的人才充实“高木板”、辞退那些“低木板”，来提高企业的整体绩效。于是在很大的程度上，人力资源工作者相当多的时间是围绕找出那块最低的木板而展开的，通过培训、加强考核等方式实现木桶的最大的“盛水量”。也就是说，达到公司最佳的资源配置。
从表面上看，木桶理论是无可厚非的。但是，“低木板”可以为“高木板”服务，因为有很多基础性的工作要人去做。另外，每一个人都有自己的“高木板”，与其不分青红皂白地赶他出局，不如找出他的长处，把他放在适合他的位置上。
人力资源管理不能局限于个体的能力与水平，更应把所有的人融合到团队里面，科学配置，好钢才能用在刀刃上。木板高低与否有时候不是个人的问题，是组织的问题。
家电业舞台上，群雄争霸，然而，海尔却一步一个脚印地跑到了最前列。海尔的资本不比别人雄厚，引进国际先进技术不比别人多，人才素质不比别人高……一句话，海尔木桶的“高木板”并不多，但人家有一个好的团队，其整体效益不比任何“高木桶”差。
不能把“高木板”和“低木板”简单地对立起来，最好还是灵活运用到咱们人力资源管理的“一亩三分地”上吧！
是说由一块块木板围起来拼成一个木桶，即使其它每一块都很高，如果有一块很矮，那就装不了水，只能以最短的那块木板为限。
打个比方，P4的电脑，液晶的显示器，98的操作系统，有好的显卡等等，却只有64M内存
则很多东西无法运行
无论这个木桶有多高，它的盛水高度取决于其中最低的那块木板。
P4的电脑，液晶的显示器，98的操作系统，有好的显卡等等，却只有64M内存
则很多东西无法运行