1935年11月19日生于马萨诸塞州萨兰姆市，1957年获得马萨诸塞州大学化学工程学士学位，1960年获得伊利诺斯大学化学工程博士学位。
1960年加入通用电气(GE)塑胶事业部。1971年底，韦尔奇成为GE化学与冶金事业部总经理。1979年8月成为通用公司副董事长。1981年4月，年仅45岁的韦尔奇成为通用电气公司历史上最年轻的董事长和首席执行官。
杰克韦尔奇初掌通用时，通用电气的销售额为250亿美元，盈利15亿美元，市场价值在全美上市公司中仅排名第十，而到1999年，通用电气实现了1110亿美元的销售收入)世界第五)和107亿美元的盈利(全球第一)，市值已位居世界第二。韦尔奇初掌通用时，通用旗下仅有照明、发动机和电力3个事业部在市场上保持领先地位。而如今已有12个事业部在其各自的市场上数一数二，如果单独排名，通用电气有9个事业部能入选《财富》500强。在韦尔奇执掌通用电气的19年中，公司一路迅跑，并因此连续3年在美国《财富》杂志“全美最受推崇公司”评选中名列榜首。
参考资料：http://ltc.nease.net/cgrs/jkweq.asp
如果说20世纪是个商人主导的世纪，那么谁是其中最伟大的职业经理人呢？
即使不熟悉商业现状的人，答案也不会很难给出——通用电气(GE)的CEO杰克.韦尔奇。
就像牛顿在物理、数学以及天文学皆有突破性创见一样，韦尔奇成就众多。在产业整合方面提出“在每个行业成为前三或被淘汰”的理念；在企业管理方面开创“群策群力”(work-out)方法；产品质量考核方面采用极其严格的六西格玛体系，将GE这家生产型企业转变为服务主导型企业，全力推动生产及销售的全球化，以及对电子商务的应用——
任何一个职业经理人只要取得上述任一成就，已经足以跻身优秀经理人之列。更为重要的，韦尔奇的成功引发了一场前所未有的，全球各个领域的经理人对于管理及创新的狂热。
1981年，也就是韦尔奇成为通用电气CEO的头一年，其公司收入为268亿美元，到2000年他行将退休时，这一数字达到1300亿美元；1981年GE的市值为140亿美元，2002年已上升为5750亿。20年来，GE给予股东的年平均回报率是23%。
韦尔奇初掌通用时，通用旗下仅照明、发动机和电力3个事业部在市场上保持领先地位；他退休时则有12个事业部在各自市场上数一数二，如果单独参与《财富》500强排名，其中有9个事业部都能入选。
很多管理者都惧怕变革，韦尔奇却相反。在回顾自己的职业生涯时，他说：“假如说我给通用电器带去了什么，那可能就是我的不拘礼节。”
第一年在GE，作为一名工程师的韦尔奇干得很不错，但当他发现所有人和他一样获得了加薪，马上决定离开GE，因为在他看来，平均主义就是官僚作风的体现。
带着这股子劲头，在通用电器工作20年后， 45岁的韦尔奇成为该公司历史上最年轻的总裁。
由于韦尔奇认为1970、1980年代大公司的失败之处在于它们只是保持原有规模，而没有对其加以利用，因此，他上任后开始果断裁减员工、出售公司、收购兼并，很快获得“中子弹”之名。
当他回忆他接手GE在最初三年内犯的最大错误时，出乎所有人意料，竟然是动作不够快。
在公司治理方面，韦尔奇看透了大公司弊端，锐利改革从人事架构开始。他称之为平面化无边界管理的作法是将高管层九名成员削减到四名；而他开创的名为“群策群力”的管理方法，使公司不同部门、级别、职位的员工得以坐在一起，共同讨论和决定如何改善公司的操作。
平时，韦尔奇会突然视察工厂和办公室，匆匆安排与比他低好几级的经理共进午餐，无数次向公司员工突然递出手写的整洁的便条——在提出理念及战略的同时，韦尔奇没有放松对执行情况的监督。
在他的策划下，GE进行了业务重组，成为最具有活力的公司之一。
韦尔奇式的经理人传奇所引发的对公司治理的热情从西方社会蔓延到变革中的中国。即使在他退休2年后，他前往中国的消息仍然激动人心。包括李东生、郭广昌在内的众多一流企业家均不愿错过与他交流的机会。今年6月韦尔奇与中国商界交流的主题分别是：不确定环境下战略管理；CEO的标准与特质；企业活力与激情管理；韦尔奇企业观与竞争理念——
从《韦尔奇自传》中文版2001年热销以来(在城市地铁和路边小书店，常被卖到脱销)，中国商界不断对职业经理人职能进行思考，以上这些问题在中国CEO们心中积攒多年，此番交流无疑将推进这一思考的深度。
“商界牛顿”的成材之路
1935年11月19日生于马萨诸塞州萨兰姆市
1957年，获得马萨诸塞州大学化学工程学士学位
1960年，获得伊利诺斯大学化学工程博士学位
1960年，加入通用电气(GE)塑胶事业部
1971年，成为GE化学与冶金事业部总经理
1979年，成为通用公司副董事长
1981年，年仅45岁的韦尔奇成为通用电气公司历史上最年轻的董事长和首席执行官
世界上最好的管理者，其影响超越他们所在的公司
阿尔弗雷德.斯隆
Alfred Sloan
当斯隆成为通用汽车的CEO时，其对手福特拥有美国汽车市场60%的份额，通用则几近破产，这个世界上也还没有管理学。清瘦的斯隆着手进行汽车的市场细分，例如将雪弗莱定位为大众车，卡迪拉克定位为豪华车，激励内部竞争，并最早提出客户导向——这一切都成为日后管理学中的经典方法。
郭士纳
Lou Gerstner Jr.
1993年4月1日，当郭士纳这个强硬的左撇子进入行将倒闭的IBM，很多人建议他将IBM拆分，仅保留个别盈利业务，但郭不为所动。在他的驱动下，完整的、拥有全面产品线和丰富技术专利的IBM，领导了IT业从产品向服务的变革，促进了该产业的成熟。“当大象学会跳舞，蚂蚁们必须退出舞台”，这正是郭士纳想传达的。
罗伯托.高祖塔
Roberto C. Goizueta
在他执掌可口可乐16年中，比任何人都忙碌：让销售人员忘记自己占有的40%的罐装饮料的市场份额，而记住自己仅拥有人类饮用水3%的份额。他还将公司视野推向全球，使海外赢利占到全部利润的八成。结果是：可口可乐的销售收入从50亿美元增长到185亿美元；市值则狂飙34倍，从43亿美元增长到1500亿美元。
“第三次浪潮”之前的托夫勒
1928年出生，年轻时在汽车厂当过5年工人
曾担任著名杂志fortune的副主编、罗素.赛奇基金会特约研究员、康乃尔大学特聘教授，洛克菲勒兄弟基金会研究员，IBM等跨国企业顾问
1970年，《未来的冲击》一书问世，创造英语词汇“未来的冲击(Futureshock)”，据国际科学情报研究所统计，它是社会科学文献中被引用最多的著作之一.
