海尔有海一样宏伟的目标和宽广的胸怀，天天有创新，时时在超越。海尔不断发展壮大的动力和内在凝聚力的一个极其重要的支撑点，就在于海尔人身上所展现的与时俱进的时代精神和坚持不懈的学习热情。
创建学习型企业的初衷
当今世界，科技进步突飞猛进，知识经济正在兴起，从《大趋势》、《第三次浪潮》到《后工业社会》；从《学习的革命》到《第五项修炼》；从知识大爆炸到信息时代的到来，无不昭示着人类已经开始进入学习型的社会。
作为中国民族工业的骄子，海尔自然不甘落后。在经历了十几年的高速发展后，它的下一个战略目标是成为一个国际化企业，进入世界500强。而企业要实施国际化，首先必须是每个人的国际化。这就要求最大限度地把每一个员工的创新力发挥出来，让每个人都成为 S BU（战略事业单位），从而创造企业的整体活力。海尔创建学习型企业就是基于这种管理背景下提出来的，特征有两个：一是建立起有活力的员工队伍；二是用合力的组织支撑员工进行创新。其核心是解决员工的工作责任心和创新的动力问题，预防和规避“大企业病”的发生。
实现创造世界名牌的目标的关键，首先在于具备国际化素质的人才。怎样才能多出人才、快出人才？海尔的认识是在创建学习型企业中“经营”人才：通过企业文化培育人、领导言传身教影响人，使人才素质在企业发展中不断提高。
用先进的企业文化培育人
海尔集团首席执行官张瑞敏说：海尔这十几年来最有价值和最值得骄傲的，不仅仅是物质上的成就，更重要的是精神及思想观念上实现了创新和革命。其中，通过深化、开发和运作自己的企业文化，海尔培育了一个崇高的、让所有员工都能认同、都能忘我追求的企业价值观，这也是海尔能够做大做强、做出让世界震惊奇迹的核心优势。
海尔文化有三个层次：最表层是物质文化，即表象的发展速度、海尔的产品；中间层是制度行为文化；最核心的是价值观，即精神文化。海尔的价值观就是创新，表现在经营理念上便演绎出了“有缺陷的产品就是废品”、“市场的难题就是我们的课题”、“先卖信誉再卖产品”等等。
他们以《海尔人》报、《海尔新闻》等为载体，坚持不懈地向员工灌输海尔文化，让员工人人皆知，人人认同，以此统一全体员工的思想。《海尔人》是他们自己创办的，每周出版一期，员工人手一份；《海尔新闻》每周编辑三期，在就餐时间滚动播放，让广大员工及时了解企业的最新动态、发展变化和新人新事。他们还编写了《海尔企业文化手册》。新员工进厂的第一课是讲企业文化；大学生进厂听的第一个报告也是企业文化的内容。他们还号召员工自己动手，以漫画的形式诠释海尔理念的“画与话”、“你画我评”活动，教育员工自觉实践海尔理念。这些丰富多彩的教育形式，使“敬业爱国、追求卓越”的海尔精神和“迅速反应、马上行动”的海尔作风深深扎根于每个海尔员工的心中，海尔文化成为大家衡量是非的重要标准。近年来，海尔先后兼并了18家长期亏损的企业，这些企业加盟海尔后，都在短短的几个月内扭亏为盈，其中一个重要的原因就是对海尔文化的理解与实践。
海尔文化也造就了一大批不同肤色的海外职工队伍。在美国海尔工业园宽敞明亮的车间里，到处可见醒目的标语“优秀的产品是优秀的人干出来的”、“用户永远是对的”等等。美国员工也通过绘画、写诗来表达自己成为海尔一共的感受。员工凯尔文画的中途抛锚的汽车表达连队海尔质量理念的理解：1％的质量缺陷对用户来说意味着100％的灾难。在那里，工作时间统一着装、厂区内严禁吸烟等等规定，已经得到大家的严格遵守。
领导者言传身教影响人
大兴学习之风，提高人才素质，关键在于领导者能不能经营自我。说到学习，就必须要讲一讲张瑞敏的“读书哲学”。张瑞敏的“读书哲学”完全在于企业发展之运用。他有个习惯，经常把从书中捕捉到的对企业经营管理有用的章节复印下来，旁边写上自己的感受，提炼出对海尔的现实指导意义，然后发给每个中高层管理干部互动讨论。
首席执行官的读书爱好和钻研不但带动了海尔中高层干部的读书活动，而且连普通的职工也都以读书为乐。1998年，张瑞敏用《第五项修炼》一书推动了海尔互动的学习型团队建设，员工们都把《第五项修炼》中的话运用到自己的工作中，转化成对海尔文化的理解。一位管理学教授在海尔参观，与生产线上的一位班长随便交流时，这位班长竟很自然地谈到《第五项修炼》，说要把他的班组建成“互动的学习型团队”。教授听后颇为惊叹：“没想到海尔的一个普通工人具备这么好的知识修养！”张瑞敏常常说：借来的火照亮不了自己的灵魂。是的，只有自己不断探索，事事创新，广大职工才能明确的去做事情。为提高集团高级管理者的素质，海尔从几年前开始，坚持每周进行培训。培训课上，张瑞敏提出推进流程再造的阶段性指导思想，总裁杨绵绵进行具体的讲解，然后大家一起互动讨论。会后，培训的内容又变成每个经理人下周的作业，在实践中进行验证。与普通的培训不一样。作为“教师”的海尔领导者在每次课上所将的案例都来自海尔市场的实践，而不是书本。它说明在海尔，领导者本身就在不断的学习与创新，始终以自己的亲身实践感召着员工进行创新。近年来，参加这种培训学习的员工一共已经超过2万人。
建立开放的终身学习机制
经过17年的创新实践，海尔集团已经搭建起适合集团战略发展要求的、围绕不断创造市场需求的开放的学习、培训系统，形成了科学的从对培训需求分析、培训课题设计、培训效果考核和执行的完整的监督体系，并不断通过员工在实际工作的差异及遇到的问题，来确定或校正自己的培训内容。从而在企业形成了一共积极参与学习、培训的良好氛围，他们在创建学习型企业的过程中，还非常注意把工作和学习结合起来，对一共工作中出现的优劣案例及时进行现场培训、学习，使得工作学习化。
为调动各级人员参与培训的积极性，海尔将培训工作与激励机制紧密结合。海尔大学每月对各单位的培训效果进行动态考核，划分等级，等级的变动与单位责任人的月度考核连在一起，以此促进单位负责人关心员工努力学习的责任心。“培训是最大的福利”。在海尔内部，他们实施了“定时培训”的硬性制度，即要求每位管理人员每年脱产培训的时间不得低于100个小时，工人不得低于20个小时。更新知识也是海尔培训工作的一项辅助内容，它包括新技术、新工具、新信息培训以及学历再提高教育等。其中，学历教育已成为知识培训的一种主要形式。他们通过与清华大学、海洋大学等一些大专院校联合办学或举办远程教育等开展起了“专升本”、研究生课程班、研究生学历班等。同时，他们还采取“请进来”、“走出去”的办法，每年有计划地请一些国际、国内知名的专家学者到海尔，用海尔的实际案例和国际著名企业的成功案例对员工进行培训或有针对性的选派大批人员多国外、著名的培训机构或企业进行学习，加快人员素质国际化的进程。