提及标竿管理的起源就必须从全录（Xerox）这间全球著名的办公室自动化企业谈起。美国全录创立于1960年代，当它推出世界上第一台普通纸复印机后，很快的就以惊人的业绩席卷了整个市场，甚至连公司名称「Xerox」都成为影印的代名词，被认为是当时经营最稳健、获利能力最强的企业之一。在营运上，透过美国全录、英国兰克全录（Rank Xerox）、日本富士全录（Fuji Xerox）三大集团体系为中心的联合运作，全录发展成一个庞大的世界性企业，支配了整个复印机市场。但从70年代末期起，受到日本竞争者瓜分市场的影响，全录在全美复印机市场的占有率节节滑落，即使生产力每年提升8％，获利却仍由10亿美元衰退到3亿美元。无论美国全录进行各种努力却都毫无起色，直到当时的美国全录总裁柯恩斯（David T.Kearns）发现日本富士全录以TQC（Total Quality Control; 全面品质控制）进行全公司的品质管理，不但使公司的业绩蒸蒸日上，更荣获代表品质奖项中最高荣誉的戴明奖（Deming Prize）之后，便决心在美国全录效法日本富士全录进行全面品质改善计画。这就是全录著名的「品质领导」（Leadership Through Quality），也是全录进行标竿学习的滥觞。
在美国全录实行标竿学习计画后，不仅成功的使公司低迷的业绩回升，在各方面都有了显著而惊人的改善。以下的数据便是最直接而有力的证据：复印机的营收从1984年的87亿美元增加到1989年的124亿美元；利润从3亿4千8百万美元增加到4亿8千8百万美元；投资报酬率从1987年的9％稳定成长，到1990年已提高为14.6％；顾客满意度在四年内提升了38％。最让全录欣慰的是从竞争者手中夺回七个百分点的市场占有率，从原来的不到12％增加到19％，而每一个百分点就相当于两亿美元的营收。除了以上的实质效益外，全录在1989年荣获「美国国家品质奖」（Malcolm Baldrige National Quality Award），更是一项至高无上的荣誉，伴随这项荣誉所带来的无形效益更是难以计数的无价资产。
在此提出全录这个成功的案例的目的在强调，标竿学习绝对是一项具有实用价值的管理工具，而非只是在纸上谈兵。以卓越的企业作为借镜，循着前人成功的脚步，绝对是一帖事半功倍的良方。相对于另辟蹊径，成功的机会绝对要大的多。今天，如果企业能够把握这个跨入标竿学习殿堂机会，绝对是未来成功的契机。
标杆管理的起源
为何要进行标竿管理
一般说来，企业会进行标竿管理的原因通常是为了解决目前营运上的问题。但也有许多企业将标竿管理当作是主动出击的手法，藉此来创造成长的机会。无论如何，标竿管理和其它的管理工具一样，都是在追求营运绩效的改善。然而在众多的管理方法中，为什幺要特别推荐标竿管理？我们的理由除了标竿管理可以与其它的品管工具结合互补外，还可以归纳出四个优点：追求卓越、流程再造、持续改善、建立优势。
一、追求卓越
标竿管理本身所代表的就是一个追求卓越的过程。会被其它企业选中来进行效法学习的组织，就标竿管理的主题而言，绝对是卓越超群的。之所以会选择这些组织来进行学习，目的便是要效法这些翘楚，使自己的企业也能够达到同样的境界，成为其它企业学习模仿的对象。这样的学习之所以可行，是因为所谓的「卓越」，往往具有其共通性，即使在不同的产业内亦是如此。举例而言，大多数的组织都存在销售作业这类事项。因此，不论任何行业、任何组织的销售作业都应该具有某种程度的共通性可供观察与评估。如果某些组织的销售作业已经声誉卓著，我们或许可以详加调查，并把自己的销售作业方式跟这些其它组织的作法来进行比较，分析是否有哪些作法可以实行到自己的组织中好让自己可以做得更好。这种透过广泛的观摩研究来追求卓越的方式就是标竿管理的精神。
二、流程再造
标竿管理的另一个重要的精神就是针对流程（process）予以再造。乍看之下，标竿管理似乎会让人联想到传统的竞争者分析。但事实上，这两者在观念上却是有其差异之处的。一般企业很自然的会将本身的产品或服务方式与竞争者相比，但这只能说是竞争者分析而非标竿管理。在这两者间一项重要的差别就在于传统的竞争商情搜集强调的是结果或产品的优劣评比，而标竿管理则是着重在去分析制造产品或提供服务的流程，并针对此流程的弱项予以强化。从这角度来看，标竿管理探讨的范畴远较竞争者分析来的深入。它强调的是追本溯源，去深度思考在作业流程中究竟是哪一个组件的差异会造成产品或服务品质会有如此的差距，并且积极去重新设计流程以弥补这样的差距。也就是将比较重心放置在提供产品或服务背后的作业方式或是工作流程而非产品或服务本身。
「将焦点放在过程上而不是结果上」，这种崭新的观念比起竞争者分析，更可以帮助企业达成突破性的绩效改善，比起其它的管理方式也更具实效价值。
三、持续改善
所有管理工具都是在寻求提振组织绩效的方法，而标竿管理与其它的管理工具最大的不同之处，就在于标竿管理特别强调「持续」改善的观念。在接下来的说明中我们将会提到标竿管理具有循环再生特性的流程，这个循环的特性说明了标竿管理不是一个短期的活动，也不是一次就完成的活动。只有在较长期的架构之下，所得到的信息才会更具价值。任何实行标竿管理的企业如果只将它视为一个项目或是单一的事件，那很遗憾的，这个企业所能从标竿管理活动中得到的获益也仅是有限的改进。绝对远远不及那些已将标竿学习融入体系，视为企业经营活动之一的组织。
「追求完美的过程是永无止境的」，这是任何一个想要藉由标竿管理来提升绩效，臻于卓越的企业都必须体认到的事实。如果我们能够将标竿管理的对象视为一个移动的标靶，那我们就能够体会到为何标竿管理会是一段必须持续的过程。举个例子来说，当某个公司成功的进行完一次标竿管理项目后，由绩效衡量指针也明显的看出实行后丰硕的成果。如果这间公司就心满意足的到此告一段落，那它的进步也就到此结束了。但是，如果这间公司能够再选择其它的学习主题、对象继续进行一次标竿管理活动，我们可以相信，它的绩效绝对能够更上一层楼。我们必须了解到「顾客是越来越挑剔的」。每当我们的表现比以前更好时，顾客的期望就会跟着提高。所以，不管我们有多好，我们都必须更好。
除此之外，持续进行最佳作业典范的调查还有助于企业了解最先进的信息科技、作业技术及管理方式。使企业不致于闭门造车，跟不上知识的潮流。
四、创造优势
标竿管理是企业创造竞争性优势的快捷方式，原因来自于下列几点：
帮助进行策略性定位：企业想要建立竞争优势首先必须进行策略规划。进行策略规划的基础在于了解竞争情势，然而必须先搜集充分的信息才能帮助企业做好竞争分析。标竿管理本身即为一种搜集信息的过程，不论是本身或是竞争者的信息都是标竿管理着重的焦点。若进行标竿管理计画的对象是本身所处行业内的佼佼者的话，则搜集到的信息的除了自己与标竿企业的作业方式外，自然也会包括目前的产业内竞争形势的优劣势分析。企业透过标竿管理可以更明了本身与产业中其它竞争对手之间的绩效差距。因此，标竿管理可以协助企业进行本身的策略性定位。
塑造本身的核心能力：企业存续的关键在于为顾客创造价值的能力，这种能力可以称之为核心能力。标竿管理有助于企业去强化自身的资源基础，发展本身的核心能力。原因就在于标竿管理的重点不仅在于了解标竿企业到底生产或提供了什幺（What）比我们还要好的产品或服务，更重要的是去了解这项产品或服务是如何(How)被设计、制造或提供的。如果一个企业能够彻底的分析这样一个最佳作业方式所提供的信息，并且经过内化（internalization）吸收(assimilate)，成功的转换应用到自己的组织内，发展出一套独特的作法与技术（know-how），就可以塑造出本身的核心能力，为企业创造竞争性优势。这样的思考逻辑可以用以下的示意图来表示。
标竿管理的起源
提及标竿管理的起源就必须从全录（Xerox）这间全球著名的办公室自动化企业谈起。美国全录创立于1960年代，当它推出世界上第一台普通纸复印机后，很快的就以惊人的业绩席卷了整个市场，甚至连公司名称「Xerox」都成为影印的代名词，被认为是当时经营最稳健、获利能力最强的企业之一。在营运上，透过美国全录、英国兰克全录（Rank Xerox）、日本富士全录（Fuji Xerox）三大集团体系为中心的联合运作，全录发展成一个庞大的世界性企业，支配了整个复印机市场。但从70年代末期起，受到日本竞争者瓜分市场的影响，全录在全美复印机市场的占有率节节滑落，即使生产力每年提升8％，获利却仍由10亿美元衰退到3亿美元。无论美国全录进行各种努力却都毫无起色，直到当时的美国全录总裁柯恩斯（David T.Kearns）发现日本富士全录以TQC（Total Quality Control; 全面品质控制）进行全公司的品质管理，不但使公司的业绩蒸蒸日上，更荣获代表品质奖项中最高荣誉的戴明奖（Deming Prize）之后，便决心在美国全录效法日本富士全录进行全面品质改善计画。这就是全录著名的「品质领导」（Leadership Through Quality），也是全录进行标竿学习的滥觞。
在美国全录实行标竿学习计画后，不仅成功的使公司低迷的业绩回升，在各方面都有了显著而惊人的改善。以下的数据便是最直接而有力的证据：复印机的营收从1984年的87亿美元增加到1989年的124亿美元；利润从3亿4千8百万美元增加到4亿8千8百万美元；投资报酬率从1987年的9％稳定成长，到1990年已提高为14.6％；顾客满意度在四年内提升了38％。最让全录欣慰的是从竞争者手中夺回七个百分点的市场占有率，从原来的不到12％增加到19％，而每一个百分点就相当于两亿美元的营收。除了以上的实质效益外，全录在1989年荣获「美国国家品质奖」（Malcolm Baldrige National Quality Award），更是一项至高无上的荣誉，伴随这项荣誉所带来的无形效益更是难以计数的无价资产。
在此提出全录这个成功的案例的目的在强调，标竿学习绝对是一项具有实用价值的管理工具，而非只是在纸上谈兵。以卓越的企业作为借镜，循着前人成功的脚步，绝对是一帖事半功倍的良方。相对于另辟蹊径，成功的机会绝对要大的多。今天，如果企业能够把握这个跨入标竿学习殿堂机会，绝对是未来成功的契机。
