大陆首富黄光裕谈赢的策略
年仅37岁，初中未毕业，却拥有新台币560亿元身价，他带领的国美电器集团，6年销售额成长16倍，凭借430家门市，成为最大家电通路商，横扫中国市场。
采访●张毅君、韩斌 整理●韩斌
一个黄光裕，多种面貌。二○○五年，国美电器集团主席黄光裕登上了「胡润中国富豪排行榜」的首富。
这一年来，各种争议的声音不断，有人称呼他「价格屠夫」、「价格杀手」，认为他是靠压榨供货商的利润，才形成低价王国。他却反驳，供货商因为没有核心竞争力，才会导致杀价竞争。
首富的源头，一九八七年创业的时候还只是北京一家面积约三十坪的小电器行。初中都没念完的黄光裕，一开始就嗅出「低价」的魅力，也以低价成为国美最重要的号召力。接着从北京、天津、上海逐步向各大城市开店、扩张，他的策略越来越清楚。二折商品吸引消费者半夜排队来抢购；在攻进头号对手苏宁电器大本营——南京的战役中，对手开八折，他就七折；苏宁降到五折，他就敢降到三折。在外界形容「血流成河」的低价竞赛中，逐步建立了中国最大连锁家电零售商的地位。
这个激昂战斗力的部队，是如何打赢这场仗的？以下是黄光裕在北京接受本刊专访的摘要：
《商业周刊》问（以下简称问）：大家都是对低价感兴趣。我想知道国美低价形成的过程是什么，什么时候意识到这是你们企业发展最重要的？
现在赚五分，未来赚五分 现在少赚，未来再多赚回来
黄光裕答（以下简称答）：我们并没有把他形成一种高深的理论。第一个，性价比（性能价格比，是否物超所值）是每个人在购物的时候要选择的事情。这在当时（一九八七年，国美成立）的中国来讲，是一个供小于求的市场，当时商店里面，产品的单价都是比较高的。
我们发现了这个问题，我尽量去便宜一点，让消费者留下一个好印象，也长久有一个做买卖的机会。另外一个，资金周转也很关键。我们定出的一个策略，那就是「勤进快销」，这个资金周转率就会高。你要给人家好的回报，让消费者满意；太贵，消费者就不来了，我也就确定了我们必须要低价，这是低价的一个重要原因。
假如我今天进了一百台货（电视机），我们可以卖一百天，从利润率的角度来讲，我希望一天卖一件东西，利润率可能是一○％，一天卖两件东西是九％，三件东西是八％，当我的利润率是六％的话，我的销量可能提高了二○％。对我来讲是这样，从这个角度我还多得了一个客户群体，多得了一个口碑。
从公司管理结构来讲，很多人（指零售商）都是不愿意少赚钱，但我是算最后的总帐，有些人对于眼前利益还是非常看重。当时我们到最后确定的一个东西是，五比五，五分是为今天，能过好日子去赚钱，五分是为未来，能为未来去赚钱。什么钱应该赚，什么钱不应该赚，在什么情况下，要少赚一点，能够给大家（指消费者）留一个更好的印象。
问：国美的企业文化你怎么样去复制，让每个人都有一个标准和一个价值？
要去创造执行气氛 七成的人去做，才能成功
答：我们做的第一件事情就是不要问为什么？先做好这一点，能做到这一点，那就可以指挥千军万马。
执行力就是一个大气氛，七个人在执行，三个人不执行，那三个人早晚要执行。那假如三个人在执行，七个人不执行，那三个人他早晚不执行。做为一个管理团队或者是一个管理政策来讲，第一，法要慑众；第二，你要去创造这个（执行）气氛。达到七○％的人去做，那么你才能够成功。假如一个企业不具备这一点，在创新的基础上，这个执行的前提，他的复制简直就是不可能的。
而我们的创新，我们谈得很清楚，创新是什么，是锦上添花，不是救世主。不管任何人，这个是我们创新的一个定义。任何一个人进企业，包括我黄光裕在内，绝对不是这个企业的救世主，他是这个企业的锦上添花，这个企业谁也不是救世主。
问：所以你刚才说，要达到七○％，不要问「为什么」是很关键的？
答：也不是绝对不能问为什么。首先，你问也好，不问也好，还是要去做，只要有上一级要你去做，你就一定要做，那能不能不掺杂你的意图，把事情给做了。这是最关键的问题。
十一万人，每人每天省一块钱，就是十一万块钱。一天假如能给你省下十块钱，一个月就是三百元，你可以算一下，十一万人大概要省多少钱。你一个人的力量是非常小的，能不能有执行力，是一个企业能不能有竞争力的基础，没有这个，你什么事都不用做了。
团队里不能出现将军与奴隶 单捧一个人，会输得很惨
问：这表示国美不会仰赖天才或者说英雄？
答：国美里面天才多了。天才是什么，天才是一些就原有基础的东西，和一些前人原有的东西之上，我们才能改变更好。天才是能够适应各种环境，容于各种复杂的环境下，别人不能够做好，他能够做好，这才是天才的定义。
问：所以你的天才定义跟别人不一样嘛？
答：你如果要在一个大团队中，承认天才，承认天才的个性化，那今天就不是一个国美了；那就是一个国美，然后还有很多个小国美，那就还不如开加盟店。哈哈哈，是吧。
问：你自己算天才吗？
答：不算。（斩钉截铁）
问：你这样还不算天才，那意思是怎么样才算是天才？
答：（哦～）怎么定义天才，这个怎么说，哈哈哈。常人不能做的事情就是天才嘛，哈哈哈。这种东西，企业肯定是鼓励的。实际上，一个点子出来以后，他要很多配合。另外，后面还要很多人帮他完成。这是一个团队的，你假如把一个人捧了过高，别人可能就变成没有价值了。那这种将军和奴隶的感觉，在一个团队里头是不能够出现的。将军和士兵是可以的，将军和奴隶是不可以的。否则的话，你捧的是一个人，你打击的是一百个人，你可能会输得很惨。
末尾淘汰机制 绩效不好就收店
问：我不知道你如何定义国美，未来中国一定会出现百年企业，这样的一个大企业，这中间怎么样能够让自己不犯错？
答：不犯错？每个企业都会犯错。错，当然是不对的。你怎么视为正常的，积极去修复的。比如说我们提了一个口号是「开店开得好，不如关店关得好」。我们承认我们开那么多店，可能会出现错误。那么错了没有问题，你要去承认。
错误分级别，往往承认错误要比去修复、比否认这个事情要更重要。我一旦下定指针的话，从战略、任务目标来讲我是给比较高的（标准）。当然收拾错误的时候，给得也是比较宽松的。
比如说，我设定一个「跟踪办公室」，叫做「一八○办公室」。就是开足一百八十天的店，我们就要进行综合分析。是我们很关键的指针。比如，我们采取了一种检讨错误办法，末尾淘汰机制，对员工也是这样，第一次当然我们会给最后第一名到最后第五名两个月时间，两个月后，你还在这后五名里头，那对不起。
永远从最恶劣的角度去看 从制度着手，再去做买卖
问：你所谓关店的意思是说，他不是一个绝对值，而是一个相对值了，假如一百个店都达到了预估目标，排行最后一个还是会检讨。
答：那不是。不见得是应该要关嘛，检讨下来以后，一百个店以后，有五个关店指针，当然虽然他还是排最后，但他还是很好的时候，那不见得会去关掉。比如说，我们在二○○二年时，就没有出现过这个问题。
我这个机制是逼着他们一定要去做检讨，今天从事实来看不需要关，或者没有店可以关、关不到这个量，你也要给我做交代，为什么不关。这个时候大家都很客观去判断这个问题。
你要证明你为什么不关店，你没关到店，就是你做得不好，工作没做透。我是从这个角度去跟他们谈问题，让他们从这个角度去思考。
问：你意思是说，你在开店的同时，都有理由去关店。到最后你来跟我论证说，为什么你不关。好象是说，你不是一个坏人，但你要证明你不是一个坏人。
答：差不多。如果说我们去做太多的论证，要不要租这个地方，那么可能要比我们到时候关店的成本还要大，那我们要比较有效、简单的来开店，肯定是会有失误的。
当时还没有出北京去开发的时候，我们天天在做制度，天天在做管理，一百店怎么管理？咱们一眼看不到的时候怎么管理？这个制度应该怎么去做，那个时候他们是觉得我很烦的，写那么多制度；都在问，这点时间我们做买卖行不行？不行（加强语气）！这点时间一定要投到做这些事情。
客人上门，就要想办法留下财 不留下是我的耻辱
问：现在成为富豪了，你过去没钱的时候，对于钱的感觉是什么？
答：当初想赚钱的动机，是去改变家庭生活状况，潜意识较急迫的动机。
有一次我们公司去做一个基层招聘，在崇文文化馆，那时候是政府支持集体招聘，我到那里以后，没去我们公司招聘的地方，我去另外一个地方——我也应聘去了。当时，别人愿意花三、五十万人民币，一个老外想找我到他那里当副总裁，老外是总裁。也挺不好意思，我后来就说明身分了。那个时候，我想得到别人的认可，现在社会已经看中了我这个能力了，有人看中我了。我赚的这笔钱，哪怕是打五折，我也够养家b口的了，那我觉得我个人就没有什么后顾之忧，可以放开了去做事业。
问：这是创业精神很重要的一个问题吗？
答：我觉得这问题不是个创业精神。我认为这是一个人的责任心，做事的风格，有些人会理解说，我要求自己，顾客来了，他带来的财，我就要他全部留下，不留下是我的耻辱。
问：你当然希望所有的员工都能做到？
答：那当然，所有的员工都能做到，国美的销售额最起码提升一○％。
黄光裕小档案
出生：1969年
籍贯：广东汕头
学历：初中辍学
经历：16岁创业迄今
现职：国美电器集团主席、鹏润地产集团总裁
身价：人民币140亿元，2005年胡润中国富豪榜第1名
