沉静的力量
1任正非
华为技术有限公司总裁
综合得分：1920
单项最高排名感召力等四项1名
单项最低排名
单项最高得分影响力 500分
单项最低得分变革力等两项470分
任正非居于榜首是预料之中的事情，但似乎又出乎预料。在影响力、变革力、感召力和情商等各项指标上，集中心力实施全球化的他都得到了最广泛的投票和赞赏，在中国加入WTO五周年之际，或许有更深的寓意。
一个“狠”角色，厚重而又洞悉世事，偏执而又志存高远。
从他44岁创办深圳华为技术有限公司（以下简称华为）以来，其前四十多年沉淀的力量仿佛一下爆发出来，他带领华为如“土狼”般一路“狂奔”。
2006年对于任正非和华为来说都不是沉静的一年，“成立打港办”最后又反过来收购港湾网络并邀请李一男“归队”，是任正非铁碗和深谋远虑的又一次表现。
其实，任正非一直偏执地“喜爱”李一男。而李一男在一定程度上很符合任的择人标准——强势、野心勃勃、志存高远。任没有理由不再给李一男一次机会。但更为贴切的解释是，华为正在实施国际化战略，李一男在与国际客户的沟通上有相当强的能力，如果李一男能在华为国际化上建功立业，现年62岁的任正非在寻找接班人和国际化突围的迫切问题又多一个选择。任正非之后，李一男扛起华为国际化大旗也不无可能。
事实上，任正非早在1996年就开始为华为进军全世界做准备。1996年，任开始引入世界级管理咨询公司，建立与国际接轨的基于 IT 的管理体系；1998年，任正式聘请IBM为IPD（集成产品开发）提供咨询，打破了华为以部门为结构的管理模式，转向以业务流程为核心的管理模式。
“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”这是《华为基本法》第一条，内容也是任正非毕生心血所在。任正非有着极高的危机意识。
即使是在近来，华为工程师因为加班猝死引发的“床垫文化”讨论中，他在华为内刊中回应；创业初期形成的“床垫文化”至今仍要坚持和传承。我们还必须长期坚持艰苦奋斗，否则就会走向消亡。
任正非在一定程度上就是华为的象征。华为的文化也是任正非的思想表现。任正非判断一个事物对错，早已不是随风倒或没主见。他已经能在眼花缭乱的动态中，沉淀下来，抓住华为发展“静”的一面。从前的阅历和经验已经让他对中国社会和企业发展从“不惑”到“知天命”。
在华为的国际化道路上，“土狼时代”的许多做法早已开始转变。按照任正非的说法，“华为初期的发展，是靠企业家行为，抓住机会，奋力牵引。
而进入发展阶段，就必须靠规范的管理和懂得管理的人才。“在他的这种思想指导下，华为聘请中国人民大学的教授起草了《华为基本法》，希望将企业成功的基本原则和要素系统化、规范化、制度化，将企业家的智慧升华凝结为企业的智慧资产，从而不断传承发展下去。经过流程再造后，现在的华为更像是一家国际化的一流公司。
任正非沉淀的力量和思维，其实是中国企业发展的最精髓的本土思想，是“狼性文化”、“艰苦奋斗”和“危机意识”等的融合。难得的是，任正非能将这些本土思想与华为的国际化思维巧妙地结合在一起。
在有生之年，看着接班人带领华为成为世界一流设备供应商，是任正非最大的愿望。
张瑞敏VS柳传志：大道无形
2张瑞敏
海尔集团CEO
综合得分：1750
单项最高排名感召力等三项2名
单项最低排名变革力3名
单项最高得分影响力 500分
单项最低得分变革力等两项410分
3柳传志
联想控股有限公司董事长
综合得分：1660
单项最高排名变革力等四项3名
单项最低排名感召力4名
单项最高得分影响力 460分
单项最低得分感召力390分
与50位上榜CEO相比，柳传志无论是总排名还是单项排名都位于榜单前列。在四个指标中无疑影响力是他排名最靠前的指标——把联想由一个中科院的小研究所做到行业的佼佼者，作为领导者其影响力自然不同凡响。
张瑞敏位居榜单第二名，变革力虽然是其四个指标里得分最低的，但是也仅仅是相比其他三个指标而言，高达500分的影响力使得变革力稍显逊色。
在这个世界上，有这样一类人：当他们拥有权力时足以影响一个时代；当他们远离权力、离开公众视野时，他们的思想仍然能够最大限度地影响这个时代人们的思维和处事方式，这样的人我们称之为“领袖”。
在很多人眼里，作为中国第一代企业家代表的柳传志和张瑞敏，是过去30年中国商业界的“绝对领袖”。
这与他们一手缔造了两个世界级的企业有关。
20多年，海尔从一个亏损147万元、濒临倒闭的集体小厂发展成为一个全球营业额达711亿元的跨国公司。有人评价说：海尔用十几年的时间走过了国外著名企业100多年走过的历程。
张瑞敏对海尔的影响主要体现在对于海尔人思维方式的改变上。1985年，张瑞敏一记铁锤唤醒海尔人的质量意识和市场意识；1998年在他的推动下，海尔开始流程再造。这种做法在海尔本部长一层高管看来，不仅是剥削了自己的权力还让自己受制于人，因此出现了普遍的抵触情绪。但鉴于张瑞敏的威信，这些人也只好被动推行。但是到了第四年、第五年，很多当初反对的人都说，幸亏当时搞了流程再造，如果不搞也和某某企业一样了。
同样是20多年前，柳传志带领11名技术人员出走成立联想时，联想还只是一个仅有20万元资产的小企业。如今的联想，已经成长为一个年收入超过100亿美元的“超级企业大国”。
柳传志在产权机制、管理理念——“搭班子、定战略、带队伍”以及选拔培养人等方面对联想产生的影响，一直都是媒体不厌其烦探讨的话题。
历经8年的股权改制，为联想发展到今天奠定了基础。“瞎子背瘸子”、“拐大弯”、“找死，等死”这些出自柳传志之口的朴素管理思想就是在告诉人们，联想是如何走过那段特殊的岁月的。
1997年香港联想的大亏损险些倾覆联想的基业。情谊至深自迷茫，加之空降兵的高阵亡率，致使柳传志花了很大心思投注在了培养更多领军人物的大事上，最终将联想集团的最高权杖传给杨元庆，而杨元庆、郭为等五大少帅并驾齐驱也为联想的长久发展提供了坚实的保证。
20多年过去了，当联想和海尔这两个企业为中国企业引领发展方向时，伴随着企业一起成长的柳传志和张瑞敏也成为企业家们顶礼膜拜的对象。
这一切又与他们缔造的企业无关。
因为即便是在他们渐渐淡出企业、淡出公众视野时，他们的影响力依然存在。因为他们现在的境界正应该是众多优秀的中国企业家所追求的终极目标——跳出企业看企业，跳出行业看企业。
一向以低调示人的张瑞敏，至今依然保持着跟媒体的距离，他所领导的海尔也进入了一个相对“平静”的管理期。2006年，惟一能称得上“大动作”的事件，无非就是推出成套家电。
2006年9月，中国标准化协会在北京发布了全球首个成套家电标准，作为惟一参加该标准制定的家电厂商，海尔也同步发布了多款成套家电套餐。此前，业内人士表示出了对中国家电业面临困境的担忧，十年间产业生态中的家电连锁业陷入“价格战”的扩张路径，公司不是把价值建立在内在的客户价值上，而是走上迅速扩张外势和抢占资源的道路。
因此，海尔推出成套家电的意义已经不仅在于其企业的全球化品牌战略的贯彻，更在于海尔作为一家家电厂商正在从前期定制到后期销售等多个方面介入到家电产业链之中，其“全套设计，全套购买，全套服务，全套升级”的解决服务方案为全行业树立了以“满足消费者需求”为目标的理念，这对于家电行业的影响无疑是巨大的。
急流勇退的柳传志则专注于联想控股这个全新的平台，并且已经完全融入到这个新角色之中，他下一个目标就是希望能够在更多的行业中培育出属于各个行业的“联想集团”来。
在中国商业社会中，柳传志、张瑞敏这两个名字的意义已经超越了他们所创造的联想和海尔财富本身，他们正在用自己的实践指引着后来的企业家，因为二人走过的和正在走着的路注定是中国其他优秀企业家未来需要走的路。
4侯为贵
中兴通讯科技有限公司董事长
综合得分：1550
单项最高排名变革力2名
单项最低排名影响力等两项6名
单项最高得分变革力 420分
单项最低得分情 商360分
运用“国有控股，授权经营”的独创体制，中兴通讯在国际电信设备市场上越来越大的话语权，印证了侯为贵是国内最具变革力的企业家之一。
低调的潜力
如果说多年前国际电信市场上是跨国企业的天下，那么在10多年后的今天，来自中国的两家本土企业——华为和中兴在国际上的频频亮相，已经证明了中国本土电信企业在全球电信行业中已经攫取了相当的话语权。
靠着“国有控股、授权经营”的独创体制，在侯为贵的带领下，中兴通信从一个只有3000人的小规模来料加工厂，成长为了能够动摇世界通信设备巨头的新贵。对媒体坦言自己因为性格内向、不善交际，不适合当演员的侯为贵用成绩证明了即便是性格温和、低调、平实，也能具备如鹰一般锐利的市场洞悉力和富于远见的目光，也照样能像猎豹一样抢占市场，也能在全球通信设备制造业普遍进入历史性寒冬的大背景下，仍然保持着高速的增长状态。
近年来，中兴通讯在发展中国家、中等发达国家市场站住脚跟的同时，已开始进军发达国家市场，在全球与150多家运营商建立了业务关系。WCDMA、CDMA2000、下一代网络等高端产品也已相继在海外市场实现规模商用，国际市场正日益成为中兴最主要的增长点。
不过在中兴高增长背后，困难也接踵而至：中心的海外客户主要集中在亚非拉等第三世界国家，通信市场有限，中兴要想继续保持高速增长，就必须进入发达国家市场，并力争成为主流。壮大起来的中兴已被各跨国公司当作是必须积极应对的敌手，且由于中兴在第三世界扩张时常用的价格战在发达国家市场并不管用，如何寻找新的竞争模式是中兴必须面对的难题。
5陈天桥
盛大网络董事长兼CEO
综合得分：1540
单项最高排名感召力2名
单项最低排名变革力6名
单项最高得分变革力等两项 410分
单项最低得分变革力330分
陈天桥不是那种个性鲜明的企业家，而是特性鲜明，这种特性就是一股狠劲，有人说他在这一点上与比尔。盖茨颇为相似。陈天桥会成为中国的比尔。盖茨吗？这是他感召力受到认可的一大原因，也是其排名位居第5的原因。
回归之后
说2005年盛大的沉沦是由家庭娱乐战略所致会过于轻佻；说2006年业绩反弹是由于吃网游的老本则过于鲁莽。在陈天桥和盛大身上有时候因果逻辑是不能成立的。在买进新浪股票的时候，很多人认为陈天桥意在进入管理层，而在新浪行情看涨之后，陈又果断地出售一大部分股票，并且赚了一笔，旋即开始了盛大的新一轮资本运作。事实上，很多时候，不是陈天桥复杂，而是他被想象得很复杂。
不管怎样，2006年盛大实现了“U型转弯”，也有人用“回归主位”来形容这次转弯，这也是盛大在2006年受到质疑最多的地方所在。毕竟盛大是靠网游起家的。盛大网络公关副总监诸葛辉说，在盛大，网游属于一个“强壮的运动员”。但是，如果说当初盛大对于网游的理解是“赚钱”，那么，它在这次所谓的转弯过程中对于网游的认识就是“怎么赚钱”。这就是从做买卖到做企业的转变，所以，2006年陈天桥说得最多的一个词就是“商业模式”。从另外一个角度讲，这也是他不得不面对的一个话题，作为一项产业，网游已经不是前两年仅凭内容就可以日进斗金的了，现在大家都在内容上下功夫，因此实现差异化的关键就在于如何获得独特的盈利模式。显然，盛大已经开始了尝试。
