只有夕阳的思维
46沈南鹏
如家董事会联席主席、红杉国际中国合伙人
综合得分：530
单项最高排名变革力42名
单项最低排名影响力42名
单项最高得分变革力等两项 130分
单项最低得分影响力100分
沈南鹏在变革力上的强势，很大程度上源于他的一双慧眼，携程、如家等一批传统产业在他的包装下重现魅力。
高挑的身材，清瘦的外形，独特的老派圆形镜框，“愤青”式的发型……如果这一切都不足以让沈南鹏给你留下深刻印象的话，那么你就需要再看看他圆形镜框后的目光——曾有人评价，如果让沈南鹏与一万个中国企业家站在一起并只露出两只眼睛，你能一下子就认出哪个是他。
互联网寒冬，很多互联网企业纷纷倒闭，他却以独到的眼光，毫不犹豫地创建了携程网，并于2003年将携程带上了纳斯达克。携程因此成为中国互联网上市第二波中的第一家企业，打破了中国互联网企业第一波登陆纳市之后，长达近3年未有上市的坚冰。事后，沈南鹏对很多朋友说可能正是互联网的泡沫刺激了他创建携程的欲望。
当很多企业认为传统行业是夕阳产业，纷纷放弃，转而去追求web2.0时，沈南鹏却通过几年的沉淀，将自己的眼光瞄向了经济型酒店，随后建立了如家。从2001年底开始创业到2006年10月，如家经营及授权管理的酒店数量达到110家。截至2006年6月底，总收入达到2.49亿元。由于扩张迅速，如家已经超越历史更长的锦江之星连锁酒店，成为同类市场的第一名。北京时间2006年10月26日21：30，如家快捷酒店正式在美国纳斯达克证券交易所挂牌上市，开盘22美元高出发行价59.4%，融资金额达1.09亿美元。这是沈南鹏等创业团队继携程之后，3年内第二次带领企业登陆纳斯达克。
当所有的人都在为如家欢呼时，沈南鹏却轻描淡写地对来自全世界的媒体说：“一切都是水到渠成，我并不感到意外，因此也没有什么惊喜。”如家的辉煌，印证了郎咸平的那句话：“没有夕阳的产业，只有夕阳的思维”。
然而很多人都想知道，沈南鹏独特的眼光源于哪里？对此，沈南鹏将其归结为“历练、勤奋加细节”，他说，他永远相信“细节决定成败”。
以后沈南鹏会不会再创立企业，并将其带向纳斯达克？对此，他称如家决不会是他最后一次去纳市做客，他会凭借自己红杉国际投资人的身份，依靠自己独特的眼光发掘更多的企业，并带领更多的中国企业登陆纳斯达克。
47南存辉
正泰集团董事长
综合得分：430
单项最高排名影响力42名
单项最低排名变革力49名
单项最高得分影响力 140分
单项最低得分变革力80分
南存辉的综合排名并不高，这显然与他的影响力和变革力得分较低有关，事实上，对于很多从事制造业的江浙企业家来说，上述两点都是他们的软肋。
全球化在哪里？
当施奈德与德力西走到一起的时候，南存辉的心情是复杂的：一方面他没有充当那个“引兵入关者”，而是早早就拒绝了施奈德的橄榄枝；另一方面，自己的同行冤家德力西却和它结成同盟。面对此种结局，南存辉还是认为利大于弊：“我现在要抓住这个机会进行危机教育，如何面对这些强大的对手，如何提升自己的竞争能力，这些都是当务之急。”
这其实也反映了很多江浙企业当前的困惑：在还有没有完全“走出去”的情况下，跨国公司们已经开始了在中国的新一轮战略布局。这就形成了“走不出去，守不彻底”的怪圈，换句话说，我们一直以为全球化在别处，可实际上，它一直在我们的家门口。南存辉的下一步怎么走，已经不是他和正泰的选择了，而是一个群落的选择。
48张朝阳
搜狐董事局主席兼CEO
综合得分：420
单项最高排名影响力等四项47名
单项最低排名
单项最高得分变革力等两项 110分
单项最低得分影响力等两项100分
影响力、变革力和情商的得分相同，说明了张朝阳在2006年的表现确实四平八稳。
自娱与战略并存
与众多互联网的后起之秀相比，张朝阳似乎显得尤为老成，而其率领的综合网络帝国——搜狐自2000年上市以来也已进入了成熟期。
2006年，搜狐发布第三季度财报显示：总营收为3540万美元，同比增长29%，比上一季度增长4%；广告营收为2390万美元，同比增长27%，比上一季度增长5%；非广告营收为1150万美元，其中无线业务营收为880万美元，尽管受到移动运营商政策变化的影响，仍然比去年同期增长31%，仅比上一季度下滑2%，这些数据均超过公司预期，均体现出良好的增长势头。
酷爱运动的张朝阳，与华奥星空达成战略合作联盟，大举进军国际体坛，成为众多国际赛事的网络实况转播平台。此举，不仅让搜狐在业绩上收获颇丰，同时也为其提高国际品牌知名度打下了坚实基础。
49王传福
比亚迪科技股份有限公司董事长
综合得分：390
单项最高排名影响力47名
单项最低排名感召力等两项49名
单项最高得分影响力等三项 100分
单项最低得分感召力90分
对于异军突起的王传福而言，登上了“最具领导力CEO”榜单本身就说明了一切。
独断能走多远
26岁成为全国最年轻的处长；37岁成为饮誉全球的“手机电池大王”，坐拥3.38亿美元的财富；2003年，他斥巨资高歌猛进汽车行业，誓要成为“汽车大王”……这就是王传福。
媒体总喜欢用上“狂人”来形容王传福，他狂就狂在在大多数本土厂家做利润低微、没有多少竞争力的部件组装的活计时，他却硬要进入技术含量最高、利润最丰厚，也是跨国企业所把守的核心领域，通过企业的自主研发来获取更强的竞争力和更高额的利润——在充电电池行业是如此，在汽车行业也是如此。
在管理企业方面，王传福也是狂性不减。与别的企业家的领导方式稍有不同，在比亚迪，“自称厂里没有人比他更懂行”的王传福有着毋庸置疑的领导权，比亚迪的每一个重大决策都要王传福拍板，他甚至不用与其他高层领导商议，不在乎其他股东提出质疑，也不屑香港的基金经理们说三道四。
2006年，比亚迪F3轿车成为中国轿车单一品牌销量增长最快的车型，这也初步证明了王传福“用IT的袋鼠口袋，把汽车这只小老鼠培育出来”的袋鼠模式的成功。
50李耀
明基董事长
综合得分：290
单项最高排名影响力等四项50名
单项最低排名
单项最高得分情 商80分
单项最低得分影响力等三项70分
李耀在各单项之间得分基本平衡，都没有很大的两点，这似乎正是对他2006年的一个总结。
中国式失败？
中国人常说，花钱买教训，这句话用在李耀身上再合适不过了。尽管一年之前西门子手机倒贴2.5亿欧元下嫁明基的“便宜事”曾让业内把李耀与李东生甚至柳传志的国际化战略区别开来，但一年之后明基在该项业务上8亿欧元的赤字还是让他回归俗套：这是一个中国企业家对一个中国企业进行国际化试水的中国式失败。
据说，明基已经把一年前搬到欧洲的手机业务总部又重新迁回亚太，而因收购品牌手机遭受影响的代工业务也将再次受到重视。
种种迹象表明，李耀“重头再来”的决心已经下定，这不禁让人唏嘘：明基是否反思过头？作为全球战略和品牌战略的积极鼓吹者，李耀根本没有想到失败想得如此之快。但当失败真的摆到他面前的时候，他也只能低下骄傲的头。
事实上，明基带给中国企业和中国企业家的启示不在于收购失败，而在于收购失败之后怎么办。
毫不夸张地说，在新一轮全球化产业整合和布局之际，中国企业走向世界的战略捷径并无新鲜的选择。这可能就意味着失败在很长一段时间内将是常态。李耀们并不缺少反思的勇气，缺少的只是反思的深度和广度。
