腾讯“降薪裁员”的流言，悄然散布半个多月仍未有消停之势。
4月1日上班后，天涯网上一个标题为“腾讯大幅降薪裁员”的帖子，迅速被腾讯公司员工私下广为转发。
“现在公司的待遇已经大不如前了。”一位自称是从华为跳槽至腾讯的发帖者表示，“公司新的薪酬改革方案，取消了季度奖，每季度少了几个K（千元），而且去年进公司的已经没有股票期权可以分，半年调薪的幅度不高，名额也少，每年还要淘汰5%.”
事实上，此前一天（3月31日），腾讯公司员工已经从公司的一份全体邮件中获悉了相关内容，但这个帖子显然点燃了公司内部对该薪酬改革方案的不解和怨愤。
“公司正要打算在4月份对最新的薪酬改革方案做‘全员宣讲’，没想到网上的帖子就先流传起来了。”腾讯一位中层员工透露，这让腾讯人力资源部门感到猝不及防。
与此同时，腾讯还遭遇了另一种来自外力的夹击。不少腾讯的中层员工都接到过这样的电话：“我是某猎头公司，受客户委托来邀你加盟，我知道你现在说话不方便，我这边会说条件，你只要回答‘是’或者‘不是’。”
“我们部门上个季度被MSN挖了很多人，公司很生气。”腾讯无线业务系统一位人士向记者透露，MSN开出的价码通常是腾讯现有工资的1.5倍。
离职损失40%奖金
3月31日，距腾讯发布其2005年年报后仅一周，腾讯以全体邮件的方式向员工发布了薪酬调整和引入5%末位淘汰机制的方案。
邮件大致内容为：薪酬调整之后，此前按季度派发给员工的季度奖改在每年年末发放，如果员工年中离职，季度奖金将被取消；年末奖金发放结构为“双薪＋年终奖＋原来的季度奖＋考核奖”，其总和的60%年末发放；如果员工年后即离开公司，余下年后发放的40%将被取消。此外，公司各部门严格执行5%末位淘汰机制。
据腾讯员工透露，“季度奖”在腾讯员工当期收入中占了20%的比例。因此，尽管去年第四季度以来，腾讯已经以“组织激活”为口号，对接下来的系统组织结构、考核标准、薪酬制度等调整做了全员性的前期铺垫，但突如其来关于薪酬变动的邮件还是一石激起千层浪。
员工在私下普遍认为，季度奖金年后发放的新规定用意很明显，“对打算离职的员工影响很大，而选择在过年前后离职的员工将会损失40%的奖金”。
一位腾讯中层员工对记者表示，当前弥漫在公司上空的这股怨气，一方面来源于本次季度奖调整，另一方面也掺杂着部分员工对去年第四季度公司组织结构大调整后，对人力资源考核标准变动的不满情绪。
“奖金统一年底发放在时间上与新岗位考核的执行相关。”这位腾讯中层认为，季度奖之所以考虑年底统一发放，一方面是出于防止“挖人”，另一方面也是在执行去年公司第四季度就新的岗位考核以及个人岗位定级的规定。“那时候只是预就位，真正执行要到今年7月。”这位人士说。
据透露，新的定级制度不再按照职位的高低，来决定员工在公司获取价值的大小；而是根据能力以及对公司贡献的大小，在不同部门中划分类似于“初做者、有经验者、骨干、专家、资深专家”等四到五个不等级别。
这位腾讯中层员工认为，原来能力相近的人员，可能由于在过去入职时的议价能力不同，以及职位不同，在薪资上存在很大差别，而定级后这样的差距将逐步缩小。“真正优秀的员工是很欢迎这样的政策的，这个新的薪酬政策保护20%的优秀者嘛。”他说。
然后，对于那些因重新定级而导致收入即将下降的员工来说，3月31日的邮件显然成为了引发不满的导火索。
艰难的收入曲线拐点
在不少腾讯内部人士看来，对于他们年轻的掌门人马化腾而言，真正的难题或许并不是对付那些正在满天飞舞的“大降薪、大裁员”流言，而是通过改善组织架构和激励机制，来解决由于业务快速扩张所带来的人员骤然膨胀，同时又面临被竞争对手挖角的难题。
2005年，腾讯员工由年初的1100人激增至年底的2500人，翻了一倍多。而据腾讯内部知情人士透露，目前这种大力扩招的趋势仍在继续，“马上就要突破3000了”。
腾讯研发管理部负责人在公司内刊上不无忧虑地指出，他来公司三年，公司人数一直是三位数的增长，见证了公司从小型公司向中型公司的转变。可再往下呢？腾讯是一直走人员高速扩充之路，还是走提高人均效率产能、夯实中型公司基础之路呢？
与腾讯的人员急速膨胀相对应，其在业务上也是全面开花。从2005年开始，腾讯宣扬要进军“三大门户”，并大刀阔斧挺进网络游戏、以“拍拍网”为主的电子商务、锁定雅虎一争高下的搜索业务等领域。
从业绩来看，腾讯在2005年无疑是丰收的一年。根据其2005年财报，腾讯总收入比上年同期增长24.7%至14.264亿元，期内盈利同比增长10.0%至4.854亿元。但是，正如一位业内人士所担心的――在业务上全面开花的腾讯，能把大而全的业务继续做好做深吗？
很显然，马化腾本身也感受到了这种骤然膨胀的压力。早在去年第四季度，腾讯就以“运动”的方式，发动员工参与公司的大讨论：公司组织结构大调整后，如何“组织激活”？
“在不断加人的情况下，我们每人平均创造的收入是不断下降的。”今年1月，腾讯有关人士在其内部刊物中指出，“我们不断成长，不断招人，如此一来我们在管理意识上有些放松”。该文同时提出目标：在2006年，腾讯必须在不断下降的“每人每季度创造的收入”曲线上看到拐点。
为此，腾讯在去年第四季度根据新业务的拓展，对公司组织结构进行一场声势浩大的变革，将不断增设的新部门重新归类后细分为8大单元：其中，根据业务体系划分出四个业务系统――无线业务、互联网业务、互娱业务、网络媒体业务；另外，根据公司日常运转划分出四个支持系统――运营支持、平台研发、行政等职能系统、企业发展系统。
前述腾讯员工对记者表示，由于快速扩张，公司可提供给员工晋升的岗位，明显赶不上员工的增加，从而使得员工在腾讯的价值提升空间成为一个紧迫的问题。
若有若无的“华为模式”
一位熟悉腾讯组织架构调整内情的人士对记者表示，腾讯人力扩张面临两大烦恼：一方面防止优秀员工流失，另一方面激活整体竞争力――这是一个庞大的管理难题。
这位人士认为，目前腾讯所用手法中有华为的影子――脱离职位高低的岗位定级、每年5%的末位淘汰制、给员工以股票和期权。
“公司有不少华为出来的人，如无线产品部，整个彩铃组基本上都是从华为过来的人。”腾讯内部一位人士表示，虽然岗位定级和末位淘汰是国际的通行做法，“也未必一定是照搬华为”，但是，腾讯在组织变革中，的确有意无意地与华为进行比较。
“腾讯目前近3000人中，有一半是技术员工，就算向华为学习也是非常必要的。”这位人士认为。据透露，腾讯在公司组织构架和管理咨询上聘请了惠普公司代为整体规划。
“我们都觉得它是一个完美的制度。”腾讯不少中层员工均对记者表示，从整体上看，腾讯此次从组织到管理的学习“华为模式”，“看上去很美”，但是疑虑仍在。
“制度完美只能起到三分之一的作用，关键看考核与执行。”一位腾讯老员工表示，对于新制度能否达到留住优秀员工，并实现组织激活的效用，“我们还在观望”。
据这位员工透露，在腾讯，已经有不少拥有期权的员工都已经离开了，“说明期权并没有起决定作用”，而2004年以后新入腾讯的员工，能得到期权机会就更少。
