1月4日亚信宣布俞兵辞去亚信集团董事和联想亚信董事长、CEO职务。第二天，联想网御重组委员会成员之一的任增强也突然提出辞职。
同一天，还有多人一并请辞。
2004年7月，亚信以15%的股权(作价3630万美元)，收购联想集团下属的非电信IT服务业务并成立联想亚信。而到2005年年初亚信将此次收购资产中的企业桌面电脑服务无偿转让出去;2005年11月9日亚信作价2500万元人民币，完成了对汉普管理咨询的MBO，将从联想收购的此项业务卖给汉普管理层。此外，还将包括电子政务部门在内的部分资产转让给长空科技集团。
实际上，这次因收购业务引起的动荡，对亚信来说不是第一次。亚信以前的收购也出现过类似的矛盾与冲突，而导致并购难以达到预期目标。
亚信的第一次收购是在1998年11月，以500万美元现金、500万美元换股加上一部分股票期权收购杭州德康公司，希望实现由互联网系统集成商向软件商的转型。“因对并购缺乏清晰思路和操作经验，亚信的资源很难向德康投入，德康的计费软件业务也很难纳入亚信的整体版图运作。同时，两公司在整合和沟通很困难。”谈起这次并购，亚信曾承认“不成功”。
2002年1月，亚信以总金额4730万美元全资收购广州邦讯科技有限公司，使成为无线通讯运营支撑系统BOSS领域的领先者。据内部人披露:并购整合的过程也不顺畅，甚至出现了双方员工在办公室发生了肢体冲突。
2003年10月，亚信花费645万美元现金和255万美元的亚信股票，收购原太平洋软件人力资源管理和商业智能软件业务;而在2005年10月26日亚信宣布，将人力资源管理和商务智能软件业务作价1500万元(约185万美元)，出售给上海和勤软件公司。 仅从这“贵买贱卖”的过程看，收购并没有亚信带来增值，也是一败笔。
对于当初联想和亚信的并购联姻，业界非常关注，普遍颇为看好，但现在看来，整合与发展也并不顺利。对于最近联想亚信的一系列变故，媒体和分析人士都在密切关注并分析背后的原因。而笔者认为，也许最应该“找原因”的是亚信自己:并购屡屡难以成功，难道是亚信逃不脱的宿命?
据一位从联想亚信离职的员工告诉笔者: “在亚信，我们没有明确目标和价值观，到底为什么在奋斗?大家并不是很清楚。”实际上，同样的困惑也出现在不同程度地出现在以前离职的亚信员工和现在的一些亚信员工身上。
“没有明确的目标和价值观”意味者企业文化的缺失。从创业初期的以“中国互联网建筑石”为口号的亚信给业界的感觉却是一个生机勃勃的企业。如果仅从亚信自身找原因，是什么造成了今天的状况?
亚信董事长丁健在亚信十周年时曾坦承自己在空降经理人方面的失败。“海归”丁健比较推崇西方比较成熟的职业经理人经营模式。但现实情况是，因缺乏职业经理人成长的土壤，中国职业经理人多还没有成熟起来。亚信在过去曾引入很多不同管理层面的职业经理人，因为职业经理人的外来理念或工作方式与亚信老人发生冲突，导致了一些创始人(如普元的CEO刘亚东)或员工离开。
据笔者从一位离开的原亚信创业员工处了解，随着职业经理人进进出出，每次新人的引入，因为文化等方面的冲突，不断有老人离开。“而这样的多次动荡、调整中，，让亚信在创业初期形成的积极向上的创业文化丧失了。”。而且，战略上的持续摇摆不定也让一些员工感到有些无所适从。
对于收购过来的员工来说，他们需要对新公司产生认同感和归属感，这是整合成败的基础。而问题是，亚信自己战略摇摆不定，而且因曾经用人不当而留下了没有稳固的文化的“后遗症”，怎样能让自己在并购来的公司中树立威信?
在2005年10月亚信发布第三季度财务报告时，亚信新任CEO张振清明确表示:亚信仍然会选择收购的方式加强核心业务。随后的接连两个月内，亚信宣布了收购浙大网新兰德科技股份有限公司的电信运营支持业务部门和上海长江科技发展有限公司旗下的电信运营支持业务集团。
对于像亚信这样的处于转型期的企业，更应该重视的不是业务的扩张速度而是基于长远发展战略基础上的各方面平稳、可持续的增长与进步。也许，现在亚信现在急需的不是业务扩张而且把企业内部的“根基”打牢。
在2003年末在亚信空降张醒生时，丁健在接受记者的专访时坦承:亚信长期的挑战是管理。亚信的成长烦恼是不知道在哪里缴学费?
现在是亚信必须找到这个问题的答案并尽管解决的时候了。
从2000年3月在NASDAQ上市时的股价接近百元，到如今亚信的股价已跌破了4美元;而且，从上市至今，亚信还没有拆过股。如果亚信股价长期低迷，还不能给股东带来增值，也许最后股东会推动将亚信卖掉。毕竟，股东们的耐心是有限的。实际上，从去年上半年开始，已经出现了亚信要被出售的传闻。
