早几年一个固定电话、再早几年一封信就能找到一个人，现在连手机带固话加上MSN、QQ等好几个联系方式的一个人，反而经常找不到，依赖固话和邮政的人越来越少，依赖互联网和手机的人越来越多。无论是东部沿海的发达城市还是西北部的小城市，电信业增长放缓，移动业务和固定业务的两极化，都越来越明显地体现在人们日常的生活中。想当初1995年时，固定电话初装费超过3000元，寻呼业火爆;2000年，手机开始普及，传统语音业务被移动电话分流;到了2005年，手机用户数量已经超过了固话，移动语音业务和数据业务持续上升，传统固话本地通话量却开始出现历史性的“负增长”。
花样繁多的移动资费套餐、便捷的短信、便宜的IP，转眼间传统固话的生存空间变得很窄，在移动业务高速增长的同时延缓了整体电信业增长的步伐。2005年，尽管电信业务总体增长依然保持了25%的速度，但电信业务收入的增长速度放慢已经成为了事实，各类业务同比增长率明显低于前两年。
产业重组和3G政策的不明朗，的确延缓了许多企业的发展计划，企业创新能力没有更好的机会发挥出来，加上电话用户已经渐趋饱和，东部地区普及率非常高，普及率较低和农村的潜在市场受实际支付能力的限制还没有形成较大的需求，发达的地方懒得用，欠发达的地方只接不用，让这几年的传统固话业务格外“郁闷”。
但除了这些因素之外，运营商更需要考虑的是电信业增长的方式还没有从根本上转变，国内电信业还处于以投入为手段，规模扩张为目标的增长模式，用户数的增长仍然是电信行业增长的直接推动力。在网通攻入南部、电信深入北方的固网运营征战中，国内电信市场竞争格局很长一段时间以来都无法从“不合理”的局面中脱身而出，中国电信在北方、中国网通在南方，他们各自的市场占有率都没有超过10%。
在这个关键时期，“转型”就成为必然，但如何避免从地方到集团的转型不是“摸着石头过河”，就要从地方运营企业开始考虑清楚转型的核心到底是什么。
“转型的核心是什么”，在2005年一年中听到了许多种答案，有人认为转型的重点就是业务的调整，有人认为转型的目的就是固网上马移动业务。进入到新的一年，业界很多人更理性地趋向于“转型是建立一种合作、开放的企业文化，并由资源合理配置和新技术的应用帮助企业实现更有意义的创新”这样一种结论。
笔者非常赞同的是“转型不等于转行”这个观点，固网转型不是要非漠视传统业务，也不是拿到移动牌照才能实现自我的拯救，而是应从地方运营企业着手，仔细分析企业目前最大的挑战在哪里，从用户、业务、计费、管理等各个细节上得出结论，反过来指导企业的转型方向，可以最大限度地避免转型中的弯路。
此外，在转型的基本核心之上，业务创新成了固网运营商最受“刺激”也是最急切出成果的一个主攻方向。一首“老鼠爱大米”为移动产业链在2005年创造奇迹般的收入，给传统唱片业当头一棒，也让更多人体验到了运营商由业务创新所产生的巨大影响力。这也说明当运营企业利用电信网络掌握影响力规则的时候，企业是强大的，它可以用新服务重新定义产业链规则，并能真正影响消费者的业务消费趋势，但首先是业务的创新要带来切合消费者兴趣或者需求的良好体验，同时又能有一个让产业链同时受益的盈利模式。
