转型成为中国电信运营商的焦点。中国几乎所有的电信运营商都提出了转型的“愿景”。
中国电信率先在2005年提出要从传统的“基础网络运营商”向现代“综合信息服务提供商”转型，中国移动随后也提出了从“移动通信专家”跃升为“移动信息专家”的转型计划。另外，中国联通也在2006年初提出要向信息内容服务、传播媒介服务和无线娱乐服务转型。这些电信巨头在艰巨的转型任务面前如何前行？
麦肯锡的一些顾问正致力于为这些公司指点迷津。这个全球管理咨询巨头从1997年到2004年在全球共实施了2758个电信咨询项目。
麦肯锡三段论
根据麦肯锡的研究，电信业发展国际上统一分三个阶段。
第一是起步阶段。电信行业的用户普及率在20%以下，用户的年增长率在25%左右。市场处于有限竞争，大概只有两个运营商，还是一个受保护的行业。这个时期运营商都大规模建网。中国现在已经过了这段时期。
第二个阶段是增长期。普及率是20%到60%，用户呈爆发式增长，增长率50%以上。竞争开始逐步增强，市场上出现三到五家运营商。从用户整体的规模来讲，运营商逐步提出以市场为导向。这时候客户开始分群，要两手抓，新增和存量客户都需要。运营上提出的口号是以市场为导向，以客户为中心。国内国外都是如此。
第三个阶段是成熟期，普及率60%以上，客户的增长速度明显减缓，竞争越来越激烈，开始出现虚拟运营商。
作为麦肯锡亚太和大中华区移动通信业务领导，麦肯锡全球董事合伙人魏蔚参与过许多资讯项目。她认为，现在西欧的电信运营商做转型，是从第二个阶段往第三个阶段过渡，而中国却是从第一个阶段往第二个阶段过渡，转型的焦点重心都是不一样的。
中国转型管理的特殊性
“中国特殊的国情造成了电信运营商的转型特殊性。”魏蔚接受《第一财经日报》专访时表示，发达国家电信运营商基本在三年内逐个完成四步转型，而中国需要混在一起同步进行。
麦肯锡划分运营商的转型通常为四种：第一种是以客户为中心的转型，代表是西班牙电信。是从以网络为中心向以客户为中心转变。它主要发生在电信运营商的业务从“起步阶段”到“增长阶段”的时候。
第二种是以运营为主，即世界一流运营的转型。这通常是在第二阶段靠后期的时候发生，普及率40%以上开始提出来，因为那时要考虑降低成本，对后台前台的精益化要求提高。主要体现为提高运营效率。
第三种是扩张型的转型，就是走出去。这里有两种，一个是上下链的延伸，还有一种是从国内到国外。其主要体现就是价值链的扩张和全球化，这时候企业已经进入了“成熟阶段”。
第四种是一体化的转型。在实现了地区性的扩张之后，需要加强企业的统一形象、文化和价值观，同时满足全球不同地区的需求。
魏蔚坦言，全球电信业的转型项目有70%并不能完全成功，中国也不例外。
有多方面的复杂性造成中国的转型跟国外的不同：一是中国人口众多，低收入者比例高。一旦达到30%的普及率，后期的增长速度就会减缓，而且这个过程会比较长。
另外，中国的区域性差异很大，同时中国运营商管理层的管理水平差异也很大。而且，中国通信人才有结构性的缺憾。
中国转型路径
魏蔚提出，对中国电信来说，有三项干预措施――“三不要”。不要妄想一次性解决所有的问题。不要强调各地区统一性，不要想制定和发达国家一样的转型方案。
另外，中国运营商组织建设方面跟国外是不一样的，中国三级体制是根深蒂固的，电信运营商一贯以来都是市场、计划、网络三条主线的纵向型管理模式。还有总部、省、地市这样模式，这个在国外是看不到的，这种架构很难在短时间内打破。
同时，电信行业要做好业务战略的平衡，平衡新老用户，平衡东西部地区。而且要做好长期作战的准备。国外运营商用三年时间就可以将用户普及率从20%做到60%，而中国达到30%却走了十几年。到60%估计还要花10年。
根据麦肯锡的判断，中国电信企业要分四步走：第一步是诊断。从业务层面、运营层面、组织层面和文化层面考虑到底缺乏什么。第二，制定自己的战略，战略一定要清晰，让人信服。第三，工作任务必须明确。里程碑、时间表、蓝图等都要清晰。第四，要鼓舞士气。电信转型的失败率是70%，有三分之一的原因是员工拒绝变化，三分之一的原因是领导层知识不足，剩下的三分之一就是能力不到位，组织保障不够，士气不高造成的。
如何做加法？
需要注意的是，向综合性业务的拓展不能压抑产业链，通吃产业链，应该是引领整个生态圈，如中国移动开创整个彩铃的市场。中国移动的彩铃创新带动了整个音乐行业的发展，它开辟的是一种新的模式，这是以后发展的方向。
由于用户希望是一站式的服务，运营商如果定位于信息专家的话，就要介入到内容提供上面，如韩国运营商SK，拥有韩国最大的音乐库版权。
对于运营商发展基础话音以外的增值业务，魏蔚指出，一个原则是，用户需要运营商提供的服务，当运营商有能力提供的话就一定要拿下。如运营商没有这个能力的时候再考虑外包，或者SP做的成本更低，也可以考虑外包。
