IBM的第五任CEO
执行才是促成一个战略获得成功的真正关键因素，完成任务、正确地完成任务，以及比下一个人更好地完成任务，要比梦想一个新的远景规划重要得多。
10年前的3月，51岁的郭士纳（Louis Gerstner）以“极其复杂”的心情面对媒体的聚光灯，出任IBM的第五任CEO。
之所以“极其复杂”，不仅是因为在此前的IBM CEO侯选人的搜猎过程中，郭士纳以自己不懂技术为由两次推掉了邀请，而更多是当时的巨人IBM已经在一片惊叹声中迅速滑向深渊，过去导致它成功的文化和传统当时却成为其及时响应新经济环境的巨大障碍。即便是答应接受挽救IBM这一美国象征（American Icon）之一的挑战，郭士纳也承认自己“根本就不知道在加盟该公司以后发现什么样的问题。”
在以后的日子里，郭士纳这个“外来人”仍不止一次承认自己对技术并不精通——至今，仍有人抨击其并没有搞懂IBM的全部生产线，但是在其执政的9年里，郭还是成功地使IBM重新调整了它的战略以及文化，IBM在扭亏为盈重新赢得尊敬的同时，也驶向新的方向——服务，“IBM”这三个字的缩写也有了新的含义——“Internet Business Machine ”。去年3月，郭功成身退。
在这部名为《谁说大象不能跳舞？》的书中，退休后的郭士纳详述了自己是如何完成再造IBM这一万众瞩目的过程的。他无意给自己写一部自传——尽管本书中文版的书名副题是“IBM董事长郭士纳自传”。他同时声称，自己这个“不是写书的人”并不需要别人捉刀。
那些读过太多公司重振故事的读者不难在这本书中发现类似的情节：建立强有力的信任联盟，重建董事会；卖掉生产力低下的资产，关闭亏损严重的业务；大幅裁员，重建公司的薪酬体系；让股价成为所有员工的首要奋斗目标；找到新的业务方向……
但读者们很快会体会到“郭氏风格”的魅力所在——这也是本书最为有趣的部分。“他们聚焦，他们执行，他们领先”——这是郭士纳为一个成功企业和经理人下的定义。
郭士纳对“执行”（execution）——尤其是“快速执行”——的重视和偏爱是显而易见的。郭认为，实施——完成任务，采取行动，是一个有效率的商业领导人最不为人赏识的技能。基于此，他开始与传统智慧（conventional wisdom）唱反调。“执行才是促成一个战略获得成功的真正关键因素，完成任务、正确地完成任务，以及比下一个人更好地完成任务，要比梦想一个新的远景规划重要得多。”
郭更发人深省地指出，在有关执行方面犯下的最大的错误，莫过于把期望和检查混为一谈。因为太多的CEO并不知道：人们只会做你检查的事情，而不会去做你期望的事。
而对于一个公司到底是应靠原则还是靠程序运营，聚焦主业的好处，公司文化对战略的影响以及如何使之改变，郭士纳的现身说法相信会对国内许多正寻求转型再造的公司具有借鉴意义。
那些要在本书中寻找“CEO远见”之类东西的读者肯定要失望，但本书却详示了一个组织变革过程中许多痛苦却又至关重要的细节。给人印象最深的还是26章郭士纳对有关大公司的“整合与分立”问题的论述。他对“分立就是好，整合就是不好”的传统智慧进行有力回击——虽然郭本身即出身于大力鼓吹这一策略的麦肯锡。但郭并非是一个大规模并购行为的拥护者，从书中我们可以看到，他对极力促成并购的投资银行家们极尽嘲讽之能事，对时下流行的大多数只能扩大公司规模却很少带来利润的并购，他也大多”看空“。一个鲜活的佐证是，当康柏的时任CEO菲弗尔决定收购DEC时，得知这一消息的郭士纳做幸灾乐祸状——“高兴坏了！”事后，康柏果然未能成功消化DEC，菲弗尔被迫下台。
书的最后，尽管郭士纳声称对IBM充满热爱，却仍以一个永远的“局外人”的姿态掩卷。IBM开始由从内部成长起来的彭明盛掌控，其他主要运营单位的负责人也是IBM的“内部人”——这也是郭士纳最骄傲的成就。
如果顶级企业的CEO或高层管理是你关注的话题，那么这本书就是一个不错的选择。如果你正从事的变革需要做一系列非常艰难的选择，本书也是一个好的参照对象。
但你可别在书中期待太多传奇刺激故事或是关于日常管理的深度论述。与他冷峻和非个人化的管理风格相一致，本书的叙述风格也极为直率硬朗，很多地方都像极了管理咨询顾问的“对症下药。”
略为遗憾的是，对于他如何挑选接班人这一重大事项，书中却选择了回避的态度。而对于IBM普通员工在这场变革中的角色，书中也鲜有刻画。与前面相比，书中后面部分的一些论述也略显重复。
需要指出的是，技术世界惟一不变的就是快速变化，郭士纳的真正成功仍需由将来未写就的历史来衡量——未来五年，彭明盛是否会像郭刚到IBM之际，以“破坏者”之姿对待郭留下来的遗产？IBM向服务的转型策略是否还被认为是一个伟大的主意？我们只有等待彭明盛的新书了。（完）
