它的创始人认为，作为一个基于网络的汽车用品销售体系的构建者，他的公司“绝无仅有”
文/本刊记者 刘建强
十几个人，一个网站，应接不暇的电话，数辆送货的自行车，周秋涵的壹伍陆(e-电子，物流)商务服务公司应该是一个正在创业的企业的标本。
这个公司当然不像看上去这么简单。
周秋涵创立的“中国汽车产品在线网”在业界(尤其是北京)名声响亮，两年时间，销售额已超过1000万元，2004年预计达到2500万元。互联网业的发展在周秋涵这一代人身上结出了果实。
这个1976年出生的湖南小伙子，名片上印着“市场部经理”。“公司有很多大的业务需要我去谈。如果人家知道一个老总亲自跑业务，会轻视我们的公司。”周秋涵笑着说。他看上去也确实不像一个“老总”。
更多时候，周是坐在电脑旁，在各个搜索引擎里寻找让他眼睛发亮的信息。
电子商务可以“白手起家”
在一间比较简陋的办公室里，周秋涵开始回顾他时间不长的创业经历。他的故事简单，会让人感觉创业是一件很容易的事。
“说白了，当时我们有的只是思想，一个想法。”周秋涵说。2001年底，从北京信息工程学院大专班毕业两年的周与他的同学商量“做点儿什么”。两个人分析论证之后，投资10000多元(周出资6000元)成立了中国第一个由大学生组成的服务团队，给一些大公司做配送、快递服务。办公地点是租赁的地下室，电脑都是学校时候用的。周说因为员工都是大学生，素质比较高，所以口碑不错，客户都愿意帮助他们，甚至配送费也比一般公司给得高。员工最多时达到了300多人。品牌虽然不错，但是利润太少，不足以支撑公司的发展。2002年3月，10000多元花得差不多的时候，两个人都意识到必须有所转变，否则一定会“死”。但在往什么方向转业的问题上两个人意见不统一，最后，周的同学决定离开。
周注意到当时产品的网上销售趋势越来越明显，互联网前期的大量投入开始产生回报，而且物流体系已经很发达，发货非常方便。周秋涵理解的电子商务的模式是：找到一种受欢迎的产品，在网上把它卖出去。经过一个多月的市场调查，周确定了自己将来要卖的东西：汽车用品。“当时网上没有一家卖这个东西，竞争者少。汽车在中国本身是朝阳产业，利润高，而且网上销售也适合全国各地区发展不平衡的现状。”2002年5月，周秋涵开始销售汽车用品。
最初，因为销售量太小，员工工资都不能保证，因此，周还延续了一段时间过去的业务。坚持到2002年底，公司略有亏损。2003年上半年，按周秋涵的说法，“还不见什么动静。”“我并不着急，”周说，“这条路是对的。我从来没有怀疑过这种模式的可行性。”2003年底，周秋涵开始感到自己做的事“有意思”起来—公司的业务量迅速增大，“钱好赚了”，“增长速度比你想的还要快。”周分析说，这是因为一年多的市场培育已经显出成效来。同时，汽车以越来越快的速度进入中国普通百姓的家庭。“坚持”，几乎每个创业者都提到这个词，那意味着咬紧牙关，付出比别人更多的努力和耐心。
周秋涵很幸运—在一年多时间里，他只是少拿或者不拿工资，除此之外，公司能够很正常地运转。随着销售额的增加，周的公司从地下室搬进了居民楼。
从一开始，周秋涵就积极地与各大网站联系，在它们的网上商城里设了站点，比如新浪、搜狐、当当等；同时，因为他选择经营的各种汽车用品都很时髦，各类汽车杂志、时尚媒体都主动与他结成合作关系，这为汽车用品在线的品牌推广起到了非常重要的作用。
因为最初必须先付款再提货，选择产品就很关键：你要确保它能够尽快卖出去。周秋涵对自己的眼光很得意：他销售逆变器(一种可将直流电变为交流电的变电设备)、车载冰箱都是由于预测到了它们的市场前景—如今，逆变器的销量在北京市可以排到前5名，北京最大的汽车代理商售卖的车载冰箱都由周供货。
周的公司送货，无论对方购买的货物价值多大，都要收10元配送费。虽然看起来数额很小，这笔费用已经足够配送人员的工资。在北京，如果周看中了哪个厂家的产品，“打个电话过去，他们就会来跟我谈，这对于一般的公司不太可能。”周秋涵说。
不仅仅是一个网站
周秋涵的汽车用品在线出现之前，中国的互联网上还没有类似的网站。很快就出现了两家，但是“它们都停留在‘店’的概念上，只不过是把‘店’由街上搬到了网上”，周秋涵说。
在创业之初，周秋涵就很清楚自己要做什么：网站在前期只是一个零售平台，以后这个平台是“要做很多事情”的。首先，周秋涵把零售和批发结合起来，加大了现金流量。适当时候，他会把看准的产品贴上自己的品牌，比如车载冰箱。“我们是在金字塔的顶端——制作加工由别人去做，我们卖给汽车代理商，然后他们再去覆盖市场。”周秋涵说，很多汽车代理商都坐在店里等着人家上门去推销，所以对于资金很少的他，信息至关重要。“很多生产厂家都奇怪：自己做了好些年的产品，销量一直没什么起色，为什么他(指周)竟然打开了市场？”
接着，周秋涵把自己经销的产品送入了超市。由于汽车用品受欢迎，所以大超市的很多规则都是向周倾斜的，比如入场费很低。
周的构想是要做一个“体系”：网上做零售、招商，网下做批发、建门店、发展加盟连锁、大型综合超市。他将在大城市建立“运营中心”，由它们负责当地的门店、连锁店、超市的建设，收集当地的资讯。同时，他还要建设“汽车用品批发网”，与传统的批发企业联合起来—“可以把很多汽车用品专营店纳入到我们的体系中来，共同发展。”
目前，周还没有被自己的扩张梦想冲昏头脑：“两年内至少要在全国建起几家运营中心来，比如北京和广州，但是不能超过五家。我们缺少大公司的管理经验，要控制好步骤，先完善内部的管理流程。”
据周说，很多生产企业都愿意与他合作建门店、超市，因此，他“不缺资金”。2004年初，一家上市公司的子公司打算与周秋涵合作：出资500万元，购买一半的股份。周没有答应。“我们公司的价值(无形资产和有形资产)会成百倍地上升，现在这个阶段出卖股份比较亏。”周不考虑贷款，因为“光有钱没有用”，他更多的是需要合作方的渠道和对大公司的管理经验。
周秋涵做事很慎重。比如用人，他不愿意用水平很高、资历很深的人：“他们很容易就跳走了。小公司经不起这样的风险，稳定很重要。我宁愿用水平低一点儿的，一步步培养他们成长。”
周认为在互联网上，作为一个汽车用品销售体系的构建者，他的公司“绝无仅有”。他对公司的未来很乐观：“基本不会出现什么问题。我的每一种渠道都可以单独赚钱，有足够的竞争力。”他多次提到易趣、慧聪等IDG(美国国际数据公司)投资的公司：“要不断借鉴别人的经验。”周不排除将来有一天卖掉自己的公司的可能。随着IDG、老虎基金、软银等风险投资在中国IT业的再次活跃，这种可能性也许会逐渐增大。
