必须走的多元化
在汪力成心中有一个愿望，那就是华立要成为一家掌握核心技术的高科技现代化企业。2001年10月，华立集团用超低价并购了飞利浦集团的CDMA移动通讯部门。
与国内18家获得了CDMA手机生产牌照，但却没有一家拥有核心技术的企业相比，汪力成技高一筹引起业界巨大轰动，被美国财富杂志中文版评为该年度中国十大商人之首。
对飞利浦CDMA核心技术部门的收购，是华立第二次多元化的惊人一跃。不仅成为目前国内唯一掌握CDMA核心技术的王者，还与国外跨国公司直面竞争。
进入自己陌生的行业，难道汪力成上任后的第一次多元化失败的教训还没让他警醒？要是换了其他人，也许会对多元化战略从此望而生畏，但坦言“喜欢挑战困难”的汪力成几乎是在刚刚结束产业和产权整顿的同时，便开始了第二次多元化之路：
2000年5月，华立控股出资500万元与重庆市黔江区土家族苗族自治县人民政府共同组建重庆华阳自然资源开发有限公司。推广青蒿的人工种植，同时进行周边青蒿的收购；
2000年，华立收购了武陵山制药厂；同时又通过收购兼并的方式，收购了沪市的海南恒泰以及主要从事植物药研发与生产的昆明制药；
2001年10月，华立收购湖南吉首制药；
2001年12月，华立控股与广州健桥医药科技发展有限公司和自然人共同组建广州华立健桥药业有限公司；
2002年9月，汪力成再次出手，以1.7亿人民币将云南上市公司昆明制药收至华立集团囊中；
2003年7月，华立通过昆明制药收购了云南金泰得三七产业股份有限公司，同年8月全面收购昆明中药厂有限公司；
2005年8月4日，汪力成又以1.33亿元的代价将武汉健民收入囊中。
是什么原因让汪力成有结束多元化后又迅速走向多元化的反常表现呢？
一个没有犯过错误的人，不能算是个成熟的人；一个没有犯过错误的企业，不能算是一个真正成熟的企业。
汪力成之所以在经历失败后还“死不悔改”，原因在于他对多元化有深入的研究：“多元化本身并没有错，多元化只不过是企业发展的一种手段，它来自于企业家对于新的赢利机会的冲动。就办企业而言，这种冲动是可贵的，如果企业一旦失去了这种冲动，很可能它将丧失发展的源动力。”
想起第一次不成功的多元化，汪力成觉得既是教训也是财富，“那时的扩张带有很大的盲目性，只是看到别人赚钱就动了心。”因此，一个优秀的企业家，一定要抵制住多元化的诱惑。因为你看到一个行业在一段时间之内利润非常丰厚，你就会去介入这个行业，觉得自己也能做，可是自己多元化以后，一招走错了就可能全局失败。
如果说第一次多元化是盲目扩张所致的话，那到现在的多元化对汪力成而言就是有备而来。
“现在我们仍然在走多元化的道路，我想这里面原因是有多方面的，首先我相信华立永远会有一种多元化发展的一种原始冲动，这一点我想可能改变不了。因为华立的主业是仪表，就是电能表，而电能表这个产业，他本身不是一个大行业。目前电能表在中国全国市场也就是三四十个亿人民币，全球的市场折成人民币的话也就100多亿人民币，所以它不是一个大行业，哪怕华立在这个行业里面是第一位，但是不可能市场全是你的。我们做到35%以上的市场占有率，再每提高一个百分点都已经非常累了，而且有时候你市场占有率过高，经济效益不一定成正比增长，有时候可能是负到一定程度。作为一个企业来说，我们肯定不会满足于十几亿、二十几亿的规模，而希望是100亿、几百亿，不断地做大。所以，从华立的主业角度来看，华立永远是要跳出仪表来做的这种原始的冲动力一定是存在的。”
特别是随着国家“两网”改造的完成，传统的电工计量仪表产业在全国的容量正在逐步地缩小。面对多变的市场，要使企业不断发展壮大的汪力成感到要并规避单一产业的经营风险，坚定了再次走多元化发展之路。
确定了要走多元化，但怎么走，如何才能避免重蹈覆辙呢？汪力成动起了脑筋。
“我们新涉足的项目都要有一个前提，它必须具有核心竞争力，要么在资源垄断上具有优势，要么在核心技术上具有优势，否则的话我就不干。”
在具体的操作上，华立没有采用第一次多元化时采用的新建投资的方式，而是选择了成本更低、效果更为显著的收购兼并方式。
因此，“华立现在的多元化，并不是一个企业同时在经营很多不同的产品，而是大家共同华立的名称而已。从管理的角度来说，华立的母公司慢慢地演变成投资和控股公司，扮演一个投资者和控股公司的功能。现在我们跟以前有一个最大的不一样，就是我们介入的起点不一样。现在，无论是仪表，还是现有的其他产业，我们非常注重其核心技术能力的培养和核心竞争力的培养。同时，我们进入的行业也是从高位切入的。包括我们在药业方面，同样也如此。我们并不是简单地去做药品，而是我们找了一些非常有优势资源又相对比较短缺的，有资源垄断性和技术垄断性的药业，然后把它整合起来。”
最大技巧是洗干净
华立在第二次走多元化的同时，我们看到汪力成已经不再是以前的汪力成，他不再只是管理企业，还进行了漂亮的资本运营。
1999年5月，华立收购重庆川仪股份有限公司。经此一役，汪力成和“华立集团”渐渐为人们所知。“重庆川仪”于1996年8月上市，但次年即开始亏损。1997年每股亏损0.11元，主营业务亏损1946万元；1998年每股亏损0.032元，亏损491万元。而到了1999年中期，主业进一步萎缩，主营收入同比下降40.4%，主营利润率同比减少46.45%。
收购“重庆川仪”时，华立以每股3元的价格，从“重庆川仪”第一大股东中国四联仪器仪表集团接过4432万股国有法人股(占总股本的29.01%。转让完成后，华立成为第一大股东，“四联集团”则持有17.32%退居第二。人们不禁要问，汪力成接手的是一个负债5亿元的烂摊子，如何理清关系并让它再现生机的呢？
汪力成首先开刀的是处理上市公司的债务。华立与“重庆川仪”进行整体资产置换，其中的一部分资产是早在1996年，汪力成主导华立集团以500万元收购的重庆市电表厂。收购之后，汪力成展示了其企业经营的才华，使之扭亏为盈，并且成为西南地区最大的电能表生产企业。在这次置换中，重庆市电表厂和另外一家类似企业作价5228.97万元，而预计1999年实现销售收入8000万元。还有一部分是杭州华立股份有限公司3614万股股权占其总股本31.05%，净资产值8420.62万元，1998年年底资产负债率34%，财务状况稳健，盈利能力强。两项资产合计实际置换净资产为1.37亿元。
置换出的资产则是上市公司所属的川仪四厂、川仪九厂、川仪二十一厂、川仪系统仪表事业部、市场部、结算中心、机关本部等7个单位。截至1998年12月31日，这7块资产总计8.23亿万元，负债5.65亿元，净资产只有2.58亿元。但在作价的过程中，扣除了人员转移安置费7781万元和继续留在公司的其他应收款4360万元。置换出的资产则由原第一大股东“四联集团”收购，上市公司原有的债务随之转由其承担。这样，新的“重庆川仪”所拥有的资产是崭新的优质资产。
值得注意的是，1998年年末，“重庆川仪”的负债及股东权益合计8.58亿元，其中股东权益合计3.47亿元。通过对其资产和负债进行清产核查，以清理不良资产等方式调减资产4665.6万元，此后又经资产评估，净资产降为2.58亿元，账面缩水25.66%。
而汪力成放进上市公司的资产，实际价值仅是1998年年底原账面净资产的39.35%。以如此低的代价将原来近5亿负债、资产质量很差的资产完全剥离出去，手法不可谓不高。
但这还不是汪力成财技的全部，他还面临着一个更棘手的问题，就是人员安置。很多重组之所以成本过高甚至功亏一篑，都是在这个环节上出了问题。而在这次重组中，“重庆川仪”在资产置换前，以根据1998年年底在册职工共计3497名，按每人22251元的标准支付给“四联集团”7781万元，作为对安置人员的补偿，而这部分资金用“重庆川仪”的公积金冲抵，不需华立再费财力。至此，一个资产全部置换、债务全部剥离和人员全部更换的“壳”，就成了汪力成的囊中之物。
如果说“重庆川仪”的重组只是汪力成初试锋芒，那么对恒泰芒果股份有限公司的重组可以说是一次大手笔，也正是这次经典收购，使汪力成赢得了“洗壳高手”的称号。
“ST恒泰”是一家海南公司，主营芒果等热带经济作物鲜果、果浆、饮料，但从1997年上市起，主业经营就每况愈下。自1999年起出现巨额亏损以后，更是官司不断，至2002年被华立收购时，共有14件诉讼案缠身，主要是上市公司不能偿还欠款所致，负债也高达5.8亿元，而且当时其经营已基本停滞，甚至部分生产设备也打算给债主拍卖还款。而当时，海南省经济形势较为萧条，很难对上市公司做出什么有力的扶持。
2000年9月5日，“ST恒泰”第一大股东“恒泰集团”将其质押给中国农业银行海南省分行的占总股本28.28%的3300万股法人股转让给华立，转让价为每股1.10元，华立取代前者成为第一大股东。面对“ST恒泰”庞大的负债、纠缠不清的官司、严重恶化的财务状况和经营状况，汪力成又是如何施展他的财技的呢？
汪力成选择的是从最难处着手，先剥离债务以从债务纠纷中脱身，再置换出已没有赢利能力的资产。但是，资产重组以债务重组成功为前提，“ST恒泰”的5.8亿元负债分属多家债权人，一部分债权人一直不能表示谅解。重组过程如拉锯战般进行了18个月。汪力成后来说：“ST恒泰的重组比重庆川仪要难得多，这是我们当初没有想到的。几次想退出，又怕华立的信誉受影响，最后只有硬着头皮干下去。”而随着时间的推移，“ST恒泰”退市的压力，迫使债权债务双方达成共识。
为剥离债务，汪力成组建了杨凌（海南）高科技热带农业有限公司的企业来承担5.8亿元债务中的4.1亿元。剩余1.7亿元的债务继续由“ST恒泰”承担，并按约定在3年内逐步偿还。债务期间新发生的总计约694万元利息，也由“杨凌高科”承接。这样一来，相当于汪力成设立一间公司顶替“ST恒泰”背下了4.1亿元债务，终于解决了最棘手的债务问题。
汪力成的第二步是资产出售，把“壳”尽量澄清、洗净。2001年6月27日，“ST恒泰”将除昌江芒果园、银通办公楼和对恒泰集团应收款合计1.58亿元之外的闲置农业资产，以5.1亿元的价格出售给“杨凌高科”。这意味着“ST恒泰”卖出了5.1亿元的债务，不仅可以清偿其所欠“杨凌高科”的债务，还有1亿元的现金节余，并且壳内还有价值1.58亿元的应收账款、芒果园和办公楼等资产，基本已是一个净壳。
在将壳洗净之后，后面置入资产也就迎刃而解。在同一天，“ST恒泰”对浙江华立电力科技开发股份有限公司进行吸收合并，整体资产评估确定的净资产值6271万元，上市公司在吸收合并协议正式生效后10日内支付77.36%的收购款，其余22.64%收购款一年内付清。至此，“ST恒泰”对外背负1.7亿元的债务，为置入资产支付6271万元，这个数字与其1.58亿元的保留资产和1亿元的现金节余，大致相当。
“杨凌高科”虽然看似扮演着一个冤大头的角色，但其承担4.1亿元的债务，对应的是获得“ST恒泰”置出的资产。而按照惯例，这部分资产最终通常会处理给原大股东，实际上最后掏钱还债的可能还是“恒泰集团”。
之后不久，“ST恒泰”更名为“浙江华立科技股份有限公司”，并迁址杭州高新技术产业开发区，彻底与原来的主业以及人事脱离了关系。汪力成支付了不到4000万元的收购价款，就获得了一个干干净的壳。
这两样收购让汪力成声名远扬，纵观汪力成的两次成功“洗壳”，他的成功得益于很好地抓住了时机和灵活圆滑地处理好各方面的关系。
从时机上讲，“洗壳”时都是美女落难时，汪力成这个“英雄”抓住机会增加谈判的砝码。
从具体操作上讲，汪力成一方面设计了一个精妙的债务剥离以及资产置换方案，原债务全部由原第一大股东在退出时带走，自己然后以全新的优质资产注入干净的壳内，最后还彻底脱离原来的属地，另一方面着眼于并购之后双方实现优势互补的诱人的将来，并使原上市公司所涉及到的利益各方达成均衡点。
上述两次并购完成之后，汪力成还成功并购了昆明制药和在美国纳斯达克上市的太平洋系统公司。纵观汪力成的“洗壳”经历，我们不得不佩服他处理复杂的资本动作难题的过人思路，他当年的这些“洗壳”手法如今在很多公司的资产重组中运用。
汪力成关键点金术
1.从学习中发现并抓住商机。
汪力成的成功很大程度在于他发现并抓住了很多很好的机会，似乎别人想要的机会他都抓住了。汪力成哪来这种能力呢？汪力成说：“企业家不一定要求是专家，而更应是一名‘杂家’。而作为一名‘杂家’，他必须广泛地获取信息，把自己所学、所懂的连贯起来，为你所用，用于规划设计未来。说到底，就是快速的信息处理能力，而这种信息处理能力的培养是直接来源于你的学习能力的。”汪力成业余生活中最大的爱好就是学习，除了工作以外，他不打扑克，也不打麻将，惟一的爱好就是学习。从最初连财务报表都看不懂到资本市场的游忍有余，全都归功于学习。
汪力成说，他养成了一个很好的学习习惯：每天再晚也要看完一大叠报纸后才睡觉。不但看新闻，还看专版；不但看经济专著，还看金庸的武打书；不但看书、看报，还看电视、听广播……这样，才能立体地、全方位地去接受和获取信息。也正是如此，汪力成才从朱镕基总理的一个讲话中“嗅”出1998年“两网”改造的商机，也正是如此，汪力成才从民工潮的新闻报道中研究出西部的商机，从而大举西进……
2.时刻具有危机感。
汪力成有着强烈的危机感，特别是第一次多元化失败后他的危机感更加强烈。他说：“我深深地感到，企业做得越大，风险也就越大；你知道的东西越多，就越觉得自己无知。这么多年来，这种危机感从来没有在我身上消失过。我们必须明白企业永远处于危机之中，这是我们头上悬着的一把剑。”做企业，犹如逆水行舟，不进则退。如果在顺境中，忘乎所以，那离失败就不远了。正是这种强烈的危机感，使得汪力成对外界的信息异常警觉，从而使华立在保持高速发展的同时，始终对外部环境和形势的变化保持着超乎寻常的快速反应。
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