柳传志，1944年4月29日生，祖籍江苏镇江市。联想公司总 裁、中国科学院计算所所长，高级工程师。
1961—1967年，在西安军事电讯工程学院学习；
1967—1968年，在国防科委成都十院十所工；
1968—1970年，在广东珠海白藤农场劳动锻炼；
1970—1983年，在中科院计算所工作；
1983—1984年，在中科院干部局工作；
1984年至今，任联想集团总裁；
1988年，获首届全国科技实业家创业奖银奖；
1990年，获第二届全国科技实业家创业奖金奖；
1993年，被国家科委评为“火炬计划先进工作者”；
1994年，获北京市第二届“科技之光”优秀企业家奖，被评选为北京市电子行业优秀企 业家，当选“中国改革风云人物”。
柳传志是一个创业的传奇。这个传奇的意义，不仅仅在于他领导联想由11个人20万元资 金的小公司成长为中国最大的计算机公司，更重要的是，他的传奇故事对许多立志创业的青 年人来说，是一种激励。这个传奇让每一个创业青年都可以怀有这样一个希望——“ 如果我足够地努力，也可以像柳传志那样地成功。”
柳传志以其亲身经历告诉青年人，创业成功所必需的要素其实并不多。“十五大”鼓励 多种所有制并存的前提，也使柳传志乐观地认为：“今后一个时期会涌现大量的创业者，因 为创业的难度大大降低了。”
40创业
柳传志走上创业之路，是因为“憋得不行”，“我们这个年龄的人，大学毕业正赶上 ‘文化大革命’，有精力不知道干什么好，想做什么都做不了，心里非常愤懑。”
“突然来了个机会，特别想做事。科学院有些公司的总经理回首过去，总喜欢讲他们从 前在科研上都多有成就，是领导硬让他们改行。我可不是，我是自己非改行不可。”柳传志 非要从头开始的时候，已经整整40岁了。
创业之前，柳传志在科学院计算所外部设备研究室做了13年磁记录电路的研究。柳传志 不太愿意提那段经历，因为“虽然也连续得过好几个奖，但做完以后，却什么用都没有，一 点价值都没有。只是到最后，1980年，我们做了一个双密度磁带记录器，送到陕西省一个飞 机试飞研究所，用了起来。我们心里特别高兴。但就在这时候，我们开始接触国外的东西， 发现自己所做的东西，和国外差得太远。这使得我坚决地想跳出来。”
1984年，科学院办科技展览，赵紫阳没有到会，科学院对此议论纷纷。柳传志也琢磨为 什么赵紫阳不来看？“我觉得不来的道理是，赵紫阳更重视应用研究，更重视技术转变为现 实的生产力。但应用研究怎么能够推广变成产品，我当时也想不好该怎么走，但研究所的路 ，肯定行不通。”
柳传志领头办公司的背景是，当时，中关村街上哗啦一下办起了一片公司，中科院计算 所也有人出去办公司，或者给人打工，验收机器，验一天收入三四十元。当时计算所一个月 的奖金也就三十多元，这对计算所正常的科研冲击很大。面对于此，计算所所长曾茂朝想： 能不能计算所自己办个公司，积累点钱，上缴给所里，解决所里急需的实际困难。柳传志以 往表现出来的组织能力使曾茂朝觉得他是最佳人选。
至于想没想过失败，柳传志说，“当时的情况已经是最糟了，还能怎么糟？我真的去做 一个一般的干部，我相信我也能做得好。我会分析，要升迁，到底是做事重要？还是做关系 重要？”
立意高远
1984年，“两通两海”已经挺立在中关村，而柳传志的名字却像今天中关村众多小公司 老板的名字一样，普通得让人容易忘记。但14年后的今天，是柳传志成了大事，是联想成了 民 族计算机产业的象征。而当年笑傲江湖的英雄，风流却被雨打风吹去。柳传志把这个鲜明的 对照归结为创业之初是否立意高远。
“立意高，才可能制定出战略，才可能一步步地按照你的立意去做。立意低，只能蒙着 做，做到什么样子是什么样子，做公司等于撞大运。当时典型做生意的办法有三种：一是靠 批文；二是拿平价外汇；三是走私。拿到批文后，一台XT机器能卖4万多元。”
“而我们不想这样做。1987、1988年的时候，公司高层就此发生过一次讨论。我们的办 公室主任一心想要我们公司办成像科海那样——总公司下面一大堆小公司，每个公司都独立 做进出口，虽然每个公司都在做重复的事情，但是每个公司都赚钱。我原本并没有强调‘大 船结构’，当时提出‘大船结构’是为了反对‘小船大家漂’。”
柳传志对立意高低有一个比喻：“北戴河火车站卖馅饼的老太太，分析吃客都是一次客 ，因此，她把馅饼做得外面挺油，里面没什么馅，坑一把是一把，这就是她的立意。而盛锡 福鞋帽店做的是回头客，所以，他的鞋怎么做也要合适。”
柳传志认为，同样是卖馅饼，也可以有立意很高的卖法，比如，通过卖馅饼，开连锁店 。
领导
仅仅仰仗职权对下属施加影响的领导终将成为过去。真正的领导必将对应着一批心甘 情愿的 追随者。没有追随者的领导，除去职位威严的外壳和驱使手下所犯下的错误以外，所剩下的 无非是用一官半职吊吊别人的胃口。不可否认，一官半职也能吸引不少追随者，但这属于官 僚机制中的权术范畴，不在我们讨论的企业领导行为之列。
确立领导地位其实就是争取追随者。柳传志争取追随者的方法很简单——取信于下属。
柳传志的能耐在于始终有办法让下属相信，跟着柳传志干联想一定能成功。这个“信”字很 重要。“信”了，才会一呼百应，团结进取；“信”了，才会百折不挠，勇往直前；“信” 了，才会令行禁止，服从大局。
领导人争取追随者有两个关键步骤：一是，要使追随者相信将要为之奋斗的事件有意义；二 是，要使追随者相信，这个领导人有能力带领他们完成此项事业。
现代领导理论认为：领导是一个有时间性的过程，不是一个终生制的职位。意思是说，领导 是对某个事件的领导，当这个事件完成以后，此次领导行为也随之结束。这以后，如果你还 想做领导，那么，你就必须为下一个事件重新争取追随者。
柳传志之所以能执掌联想帅印14年，和他立意高远、总能为联想提出新的发展目标有着直接 的联系。因为柳传志和柳传志的追随者们始终认为，联想的远大事业尚未完成，所以，柳传 志的领导行为也不会结束。 柳传志强调立意，是因为他明白，公司发展进程中，肯定会遇到各种各样的难题，只有 立意高，才能牢牢记住自己所追求的目标不松懈，才能激励自己不断前进；其次，如果立意 不高，就必须不停地提出新的、更高的目标，那么，稍有成功就会轻易满足；第三，立意高 了，自然会明白最终目的是什么，不会急功近利，不在乎个人眼前得失。
看看柳传志的最新立意——“2000年做到30亿美元，我是有把握的，这话等于像立了军 令状，说出去一定要做到。100亿美元的目标，我只是提了一个朦胧的目标，到今天我也没 有把它说实，因为从30亿美元到100亿美元，是多大的一个飞跃？2000年以后，世界计算机 产业又发生什么样的变化？现在还不是看得很清楚。另外，到了100亿以后是不是还不够进5 00强，那时候是不是门坎又高了呢？这些都是未知数，但我们是冲着500强去的，坚决要向 世界500强目标挺进，也许在我的手里实现不了，但是到了杨元庆、郭为手上非实现不可。 ”
“在R＆D(中文译意)方面，我们要向核心技术挺进，我的做法是把面拓宽，技术砸实， 一层一层往 上去垒，而不是立一杆子，立得挺高，风一吹，杆子就倒了。我们已经吃过这个亏， 我们做 激光打印机的时候，是针对着HP某个型号做的，做完了以后，HP新型号又推出来了，立刻把 你砸在这儿了。但是，如果你有很强的R＆D前瞻能力，有很好的制造业基础和销售基础，情 况就会好得多。”
建班子，定战略，带队伍
柳传志认为，自己能够成功的第二个原因是他掌握了以“建班子，定战略，带队伍”为 主要内容的“管理三要素”。
建班子的主要内容是：“一把手是有战斗力的班子的核心，第一把手应该具备什么条件 ，应该如何进行自身修养？第一把手应该如何选择班子的其他成员，其他成员不合标准怎么 办？班子的成员如何进行考核？没有一个意志统一的、有战斗力的班子，什么定战略，带队 伍都做不出来。宗派是形成团结班子的绝症，要杜绝一切可能产生宗派的因素。”
定战略的主要内容是：1确定长远目标；2决定大致分几个阶段；3当前的目标是 什么；4选什么道路到达；5行进中要不要调整方向。
带队伍的主要内容是：“兵会打仗吗？兵有积极性吗？要让他们学会炸碉堡。事业部体 制、舰队模式是不是能调动人的积极性？规章制度定得是不是合理？另外包括激励方式、培 训和发现人材、企业文化等等。”
柳传志现在要做的是尽量使管理科学化，能实施。他已经意识到，管理中还有一些艺术 性的因素，“但目前还不是很好说。”
讲奉献
柳传志认为，自己身上的奉献精神是能够成功的第三个原因。“90年代以前，中国的 创 业和外国的创业有很大不同，早期在中国创业，没有奉献精神，创业实际很难实现。如果我 比别人多一点什么的话，就多了点这种精神。”
柳传志的奉献精神来自于他对自己境况的清醒认识。“像我，如果完全没有计算所 的背景，没有计算所赋予的各种营养，联想的发展会有很多困难。联想是国有的，这一条其 实起到了很大作用。我说我们贷款靠信誉，但如果我们不是国有的，光靠信誉行吗？1988年 ，我们能到香港发展，金海王工程为什么去不了？就因为它是私营的，而我们有科学院出来 说‘这是我们的公司’。年青同志不能忘了这个，心里要弄清楚，你做出的成绩主要部分 应该归国家。心里想不透这一点，做着做着，就会出现问题。”
“出问题的做法有三种：一种是把不该得的，随手归到自己包里，归大了就犯了法。这 种情况不少，国家体制也有值得反省的地方；第二种是在合法的外衣下想办法谋私利， 比如说，联想是公家的，我再让亲戚朋友开一家公司，把好的业务向它那儿介绍，肥水只流 自家田。这样做国家一点办法都没有，但联想就办不起来了；第三种是找亲信。老的国有企 业领导人为了退休之后的切身利益，退休之前急于把自己的心腹安插在比较合适的岗位，这 样接班人就能保证他退休有好的待遇。厂长这样，常务副厂长这样，书记也这样，就会发生 大的矛盾，宗派就出现了。宗派是癌症，绝对不好治，我也没辙，只能坚决杜绝这种做法。 ”柳传志在香港联想的合作者，现在大概有八九千万的股份，二三亿的资产，香港有不少 人拿他们两个人做比较，但柳传志说：“我挺值。我和科学院老同志比，他们今天还在那里 做科研，他们什么享受都没有，而我，生活条件在国内已经是一流了，做的事情又符合国家 的需求，还需要什么呢？”
做贸易是权宜之计
很多时候，问题的关键不在于做什么事情，而在于谁在做这些事情。联想一开始没有资 金，也只能替人家卖机器，但柳传志同别人一样，代销机器的时候，已经开始琢磨用户的需 求是什么？怎样的价格和服务才能够更吸引用户？
柳传志认为，学会做贸易是实现高科技产业化的第一步。“不把贸易做通了，再好的科 研产品你也不知道怎样卖，不把制造业搞精良了，好的科研产品的一些特点也会被制造业的 粗糙掩盖了。搞科研的人最怕做贸易，主要是这段苦他没吃过，一定要干下去，一定要对 市场有个理解。会做贸易以后，看问题才会有穿透力。”
到1987、1988年，柳传志已经学会了做贸易，联想代理的AST PC，一个月能销好几百台 。打通了销售渠道以后，柳传志要自己生产。“因为我们是计算所的人，总觉得自己有这个 能力做。但当时是计划经济，联想很小，国家不可能给我们生产批文，我们怎么说都没有 用，因为潜在的能力没有人相信。我们决定到海外试试，海外没有计划管着你。就这样，我 们把外向型和产业化并作一步跨了。”
1988年，柳传志和几个热血汉子来到香港，手里只攥了30万港币，因此，他们到香港也 只能和在国内一样，先从做贸易开始，通过贸易积累资金，了解海外市场。接着联想选择了 板 卡业务，然后打回国内，为联想PC的成功奠定了基础。“我当时一心要形成产业，做贸易只 是权宜之计。今天我这样说，不是我学了《毛选》，事后才说这番话，你可以翻翻1988年的 报纸，我当时就是这样说的。”
“进军海外成功以后，胆子越来越大，敢往上做了，从进军海外开始，我们第一次制定 了一个长远战略目标，以及分几步去实现。学会了制定战略，然后把战略目标分解成具体的 步骤。目标太高了，我们就把土垒成台阶，一台阶一台阶往上走。”
争取追随者
振臂一呼，应者云集的领导能力决不是一个领导职位就能赋予的，没有追随者的领导剩 下的只是职权威慑的空壳。是追随者成就了领导者，领导的过程就是争取追随者的过程。柳 传志争取追随者的第一步——“人行得正”。“在公司里面，我对他们要求挺严格，大家还 都信我。甚至离开公司的人，想自己发展的人，也不会出去说联想不好。这其中，我觉得有 一点很重要，就是决不搞宗派，决不给自己谋私利。不仅是不谋私利，对人处事还要公正。 今天我把A训了一通，明天当他发现，其他人犯了错误也一样挨训的时候，他就不会感到委 屈。”
争取追随者以身作则、身先士卒很重要，“创业的时候，我没高报酬，我吸引谁？就凭 着我多干，能力强，拿得少，来吸引住更多的志同道合的老同志。”
“要部下信你，还要有具体办法，通过实践证明你的办法是对的。我跟下级交往，事情 怎么决定有三个原则：同事提出的想法，我自己想不清楚，在这种情况下，肯定按照人家的 想法做；当我和同事都有看法，分不清谁对谁错，发生争执的时候，我采取的办法是，按你 说的做，但是，我要把我的忠告告诉你，最后要找后账，成与否要有个总结。你做对了，表 扬你，承认你对，我再反思我当初为什么要那么做。你做错了，你得给我说明白，当初为什 么不按我说的做，我的话，你为什么不认真考虑；第三种情况是，当我把事想清楚了，我就 坚决地按照我想的做。”
“第二种情形很重要，不独断专行，尊重人家意见，但是要找后账。这样做会大大增加 自己的势能。”“其次，是取信于领导，取信于用户和合作者，取信于员工。说到的事情一定要做到， 要不然，你就别说。联想订的指标全都不冒，联想定的指标肯定是超额完成，谁也不敢说大 话。另外，公司立的规矩一定要不管不顾地坚持。比如公司开会迟到罚站的规矩。传了十几 年了，传下来不容易，因为不断地来新人，谁信这个。”在领导方式方面，柳传志认为，当企业小的时候，或者刚开始做一件全新的事的时候， 一定要身先士卒，那个时候，领导是演员，要上窜下跳自己去演。但是当公司上了一定规模 以后，一定要退下来。“要做大事，非得退下来，用人去做。如果我一直身先士卒，就没有 今天的联想了，我现在已经退到了制片人的角色。现在包括主持策划，都是由年青人自己搞 ，杨元庆他们自己的事，由他主持策划，我只是谈谈未来的方向。”我怎么选年青人柳传志选年青人第一要看有没有上进心。“年青人能不能被培养，上进心强不强非常重 要。关键时候，他说不干了，就想学卖馅饼的老太太，挣那份钱就完了，这样的人在联想做 到一定层次，到外国公司去，待遇会比联想高。联想要培养的是更在乎舞台和自我表现机会 的年青人，要培养能把自己的事业同国家富强结合在一起的年青人。其实，这样的人不在少 数人，大部分人都有这种强烈的感觉。看足球的人那么多，其实就是想看中国赢。我那么爱 看足球，HP请我去看世界杯赛，我倒不一定去。全是外国人在踢，我看他们干嘛。老百姓看 中国队踢输了，那种表情，实际上是一种爱国情。男子汉如果没有这种劲头，他就没什么意 思了。企业真正要做好，总得有一批这样的人，真的是为国家、为民族富强，把职业变成事 业的人。纯粹求职的人，在联想没有大的发展。”“第二，这个年青人的悟性要强。什么能妨碍悟性的发展？是自己对自己评价过高。悟 性无非是善于总结的意思，但过高地看自己，容易忽视别人的经验，不能领悟别人的精彩之 处，这种人挺多。有很多人有一定的能力，聪明而已，达不到智慧的程度。有的人个性很强 ，强到外力砸不破的时候，这个人也没有培养前途。另外，人如果不能有自知之明，同事做 了八分，他也做了八分，他把他做的事看成十分，把同事做的事看成六分，他要这么看，关 系就没法相处，也没法进步。”通过多年的培养，柳传志认为自己麾下已经有了五六个高层次的年青人，他们不仅有实 践经验，而且能把实践经验上升到一定的理论基础，用在新的行业里面，照样能开拓新的局 面。柳传志曾在科学院干部局干过一年，他所在的处是领导干部处，专门定各个研究所的党 委书记和所长。“如果院党组成员对这个所的情况了解，我们说什么话都没有用，如果他不 了解，那么我们说什么是什么。但是，我们又能够对那个所了解多深刻呢？我是学计算机的 ，要我到化学所配班子，我懂什么？我知道一般常规是怎么配班子？我认为那样做不行，不 符合客观规律，弄不好就会乱点鸳鸯谱。干部的四项标准，革命化、年青化，非常泛泛，很 空，符合四项标准的人，很多很多，就像找对象，没见面之前，一个1．72米、一个1．71米 ，选1．72的吧，其实1．72比1．71差不了多少。”
所以，柳传志培养干部十分慎重，他说，“杨元庆、郭为那个时候，公司人少，他们又 特别出类拔萃，很快进入重点培养对象。但今天有这么多年青人，怎么选择，倒是我很费脑 筋的课题，是我最重要的事。”
“我很尖锐，开会的时候，我会突然指出他的问题，我觉得年青人和我说话的时候会紧 张，怎么才能让年青人在短时间内很好地展现自己的才华，是我最近经常琢磨的事情。”
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采访手记
柳传志读过《李勤“总理”》和《少帅杨元庆》，他认为我们写杨元庆写得思路更清楚 一些。他认为，杨元庆对联想的贡献有三点，杨元庆自己只说了一点，而杨元庆所说的那一 点——“在联想老一辈领导人那里树立了任用年青人的信心和信誉”对他触动很大。
杨元庆对联想另外两个贡献，柳传志认为，一个是业绩，一个是杨元庆突破性的做法。 “谁都认为PC竞争最激烈，谁都认为PC利润最薄，但杨元庆怎么就做得出来。这了不起。”
我们问柳传志为什么敢在最困难的时候启用刚过而立之年的杨元庆，柳传志讲，当时杨 元庆已经久经战场了。“我已经研究他很久了。”
采访联想任何一个人都不能绕开柳传志，还是在采访杨元庆的时候，杨元庆说柳总“站 出画外看画”和“鸵鸟理论”对他影响很大。今天我们有幸听到了柳传志原版的说法。
“看画，退到更远的距离，才能看得清楚。画油画的时候，离得很近，黑和白是什么意 思都分不清楚；退得远点，能明白黑是为了衬托白；再远点，才能知道整个画的意思。”
“打这个比喻是为了时时提醒我们牢牢记住目标，不至于做着做着就做糊涂了，不至于 游离目标之外。提醒我们不停地问自己，办联想到底是为了什么？”在“站出画面来看画” 这一点上，柳传志认为，科学院院长周光召反复考虑高科技怎样转化成为效益的做法，对 他影响很大。
“鸵鸟理论是为提醒自己应有自知之明，提醒我们从别人的角度考虑问题。当两只鸡一 样 大的时候，人家肯定觉得你比他小；当你是只火鸡，人家是只小鸡，你觉得自己大的不行了 吧，小鸡会觉得咱俩一样大；只有当你是只鸵鸟的时候，小鸡才会承认你大。所以，千万不 要把自己的力量估计得过高，你一定要站在人家角度的去想。你想取得优势，你就要比别人 有非常明显的优势才行。所以，当我们还不是鸵鸟时候，说话口气不要太大。”
采访李勤的时候，我们知道柳传志在深圳有一段追款的传奇经历。“那件事情真是九死 一生。我们第一次从海外进机器，进出口商拿了我们的钱跑了。我在深圳住三个月，玩命地 追。三个月中，一到夜里两点钟我就被吓醒，心狂跳不止。等追回款，机器买回来，我也成 了‘横路竞二’，说话语无伦次，后来到海军总医院连续休息了两个多月，才逐渐调整过来 。”
对于四通创业者万润南，柳传志认为，他能够提出突破性的想法，使人发现做公司不是 芸芸众生地跟着混。万润南“打破铁饭碗”以及什么是“泥饭碗”的提法，柳传志都进行过 研究。
柳传志喜欢读的书有三本：施振荣的《再造宏基》、讲组织结构的《道路只有一条》和 《只有偏执狂才能生存》。
柳传志喜欢的体育运动是足球，他曾多次专门从香港赶到深圳，看电视直播。
