新上任项目经理碰到的难题
姓 名：
lxj
单 位：
不公开
邮 件：
littlesaitsWord@sina.com.cn
所属行业：
综合应用
所属主题：
项目沟通治理
发布时间：
2006-03-27
本人是一个新上任的项目经理，领导了三四个人，项目里有一个技术很强的工程师与我私人关系还可以，可是这位工程师对项目的整体规划、项目进度不敏感。另外一个比较聪明的年轻人，你说什么他反对什么，说得都是理论上的。似乎挺对，操作起来挺难，有时开个会一个问题与他争论半天，原因简单就是让他出个文档之类，他说没必要。
可是我不想与他长谈，怕挫伤他的积极性，以后我说什么他做什么，这样也不好。我的想法是大家共同出主意，共同为项目负责，这真的很难吗？
有时候也挺郁闷，我是项目经理，我对项目时间、质量负有责任，却连一个分配文档的权利都没有，是不是项目经理做的很失败？有没有什么办法可以解决问题？
题目：新项目经理的难题 作者：甄立波 (perlos zhenlibo@sohu.com)
可以先了解他反对你的原因 假如是为了标新立异 就要正确引导 假如故意和你过不去 一定要封杀 否则这种状况可能蔓延
分析时间:2006-04-18
题目：新项目经理的难题 作者：刘笑 (理工学院 ljj1985ljj@yahoo.com.cn)
沟通 很重要啊
分析时间:2006-04-18
题目：一点看法 作者：任 (西昌学院 rentwx@126.com)
其实对于新上任的领导，你在试图了解和安排你的下属，下属也在试探你，案例中提到的那位年轻人之所以会有这样的表现，分析可有如下原因：
1、他认为自己的才能不应该只是做文档，希望引起大家的注重；
2、他也碰到了难题，借此发泄；
3、他在试探领导的能力和魄力；
4、性格如此，故意和你为难；
碰到这样的情况，可以通过与他较为密切的同事了解他，平时的工作中多观察他，找到原因的要害所在，采取不同的措施。
分析时间:2006-04-16
题目：一点粗浅的意见 作者：李欣 (北京嘉乐斯乐科技开发有限公司 lixin_hc1@163.com)
你的团队需要一个润滑角色，能润滑成员个性间的、工作方法的、目标敏感度等差异，现在就应该物色这样一个人。
对于故意和你过不去的，要用些治理手腕，适当的给他下个决议，只要结果。经理还是要先树立威信。
分析时间:2006-04-10
题目：难题？ 作者：周林麟 (深圳某通信公司 zdthm98@163.com)
初做项目经理的人，多会碰到类似的问题。
1、任何项目治理都不能离开企业的治理环境，项目经理一方面要达成项目目标，另一方面要建设项目团队，其实更多的是如何让团队成员以同一个项目目标去努力。在人力资源本来就欠缺的公司，再完善的奖惩体系现实中都是解决不了冲突问题的。在项目治理环境、文化并不健全的企业中，更多的是借助于人格魅力和友谊来组织团队的。
2、项目经理的沟通方式是至关重要的方面。
3、项目启动后，逐步加强治理规则的执行。
分析时间:2006-04-08
题目：新上任项目经理碰到的难题 作者：liliehua (INOAC HUAXIANG liliehua@ihx.com.cn)
看了您的案例,感觉到你的自信心还不够.作为项目经理,不要求你是全才,如对技术上的问题很清楚.重要的是沟通和协调功能,我建议:
1.多倾听,多沟通:与团对人员或之外的人交流,得出合适的判定,是否有必要这么做?答案是交流出来的,判定就要靠你自己了;
2.注重沟通技巧,不要轻易否定"小聪明"的建议,让他提建议,甚至让他去实施他的方案(假如资源及进度许可);
3.一旦形成决定,注重项目经理的权威性;
沟通,真的太重要了!只要他们不是有意和你搞鬼,应该可以解决!
分析时间:2006-04-07
题目：因势利导 量力而行 作者：fdc (fdc lg@jXP.com.cn)
沟通很重要，更重要的是了解团队里每个人的想法。另外是规则的制定，是否是公司的标准还你自己的标准，在没有树立起来威信前，不要把自己的东西太多强加给别人。另个你的背景怎么样，这么说不想说明什么，但是你想改变什么原来的东西，背景很重要，没人支持你硬上你会死的很难看。
不知道说的对不对，真诚希望你们的团队能成功，要害是做事要务实，说起来简单做起来不轻易。
分析时间:2006-04-07
题目：人尽其才,物尽其用 作者：jiankaixuan (yanjiusuo lpjjlh@163.com)
作为独立个体的人都各有不同,团体每个人都有其个性,我认为作为项目经理最重要的是扬长避短,根据团员的不同特点总结其优点,并使其在工作中能够得到充分发挥.
分析时间:2006-04-05
题目：新上任项目经理碰到的难题 作者：刘雪山 (北京市骏程利达科技有限责任公司 liuxs@sina.com.cn)
其实更多的还是要与其沟通，说明厉害关系，实在不行换人。
我的看法是，有事情大家沟通，哪怕争吵都没有关系，要害是要解决问题。
分析时间:2006-04-04
题目：个人价值问题 作者：GARY (FANGHUA qiujunhua@vip.sina.com)
在项目治理过程中，最重要得是协调，配合～在项目开始之初就该明确项目得性质，以及成员在里面得角色～应该让他们知道（哪怕是假装得）这个项目是需要他的努力，才能成功，团队和项目都离不开他～在肯定他的价值的前提下，让他觉得，这个项目是属于每个成员的，对大家来说都是一个好的机会
分析时间:2006-04-04
题目：新上任项目经理碰到的难题 作者：刘海 (广东省广州市 ming663@chinaren.com)
有时候也挺郁闷，我是项目经理，我对项目时间、质量负有责任，却连一个分配文档的权利都没有，是不是项目经理做的很失败？有没有什么办法可以解决问题？
分析时间:2006-04-02
题目：找找自己的原因 作者：龚悦悦 (不公开 jackmoongong@vip.sina.com)
从你的文字上来看，你对你的团队成员并不是很满足。有没有想过是自己的问题？
从来没有十全十美的团队，一旦你要带项目，你会发现：天哪，怎么这样的人都有。本来布满信心，但低落的士气，各持已见，对自己的不认同让每一个新任项目经理布满了沮丧，楼主应该就是这样的情况了，呵呵。
项目治理知识体系给我最深刻的感觉就是可以因时、因地、因不同的流程而艺术性的组合它是最完美，最有意思的工作。
我怀疑楼主有以下几个问题在项目治理中没做好，请参考：
1。是否和所有团队成员取得就项目目标的一致认同。
2。是否将自己的定位很准确，其实自己什么也不是，就只是个打杂的，通常我觉得项目经理就是个打杂的，呵呵。
3。是否很明确的告诉所有团队成员，你是为他们服务的，你服务的目的是完成项目目标。以其说是治理，不如说是你希望运用一定的科学治理方法更好的为项目服务，更好的为团队成员服务。（我猜你没有）
4。对项目的规模，工作范围的把握是否准确，你所定义的工作从公司实际经验、行业经验、项目治理知识体系和商业逻辑方面是否是经得起推敲。通常项目经理为了搞一个更系统化的治理工作，有可能会将团队成员带到一个费时费力不讨好的密密麻麻的文档工作中。
5。OK，假如楼主已经很谨慎的处理好了我所说的前四条，接下来才是领导力与卓越的沟通技巧的展现了。你是个新手，让你有效沟通和一开始就具备足够的人够魅力说实话非常难。但任何一个优秀经理的产生就是在一次次的沟通沮丧中培养起自己对语言组织的信念。所以，你目前这个情况我并不看好你能沟通好，但是不要放弃，就当做是练习好了。你只要心里想、其实你就是一个打杂的（呵呵，第二次说了），这样的沟通效果可能会比现在好吧。
分析时间:2006-04-02
题目：最基本的问题 作者：千红奎 (网蚁网络 hk.qian@gmail.com)
这种应该是最最基本的项目治理问题了.私下认为,过了沟通关,团队和谐关,方能迎接带领团队做新的发展.
分析时间:2006-04-01
题目：制定"游戏"规则 作者：樊俊 (上海托新 fanjunet@etang.com)
任何事都要有游戏规则,项目组内也需要有一定的"规矩".
无论如何要让组员都接受这个规则:知道每个人应该做什么,什么事是应该按照要求完成的,什么事是可以大家讨论甚至自己决定的.
项目肯定是你负责的.发扬民主,提高大家的积极性和参与度没有错,但是也有个度的问题,大家考虑问题的角度不同,有时会很难协调,但最后总的把握还是要靠你的.
什么事都不要让它陷入无休止的争论中,该做决定时就要做出决定,否则反而降低你的威信!
当然对于乘心捣乱的,直接踢出去就是了:P
分析时间:2006-04-01
题目：明确任务，确定资源 作者：梁俊峰 (朝林集团 ljf@zhaolin.cn)
这样的问题,估计任何一个项目经理都会碰到.
我认为:
1,项目组首先要将资源分配合理.做为项目经理,你必须知道那个人要做什么工作.总的计划你心中,你必须明白,每个人必须完成那些工作.比如你所说的技术强的工程师对整体规划、项目进度不敏感，没关系。整体规划、项目进度不让他把握就可以了。你根据整体规划、项目进度给他制订相应的工作计划，只要让他按期完成你所要求的成果就可以了。
2、做为项目经理，必须要明白，那些工作可以让步，那些工作不可以让步；让步的工作，让到什么程度。如你案例中所说的年轻人。假如在确信自己的计划没有问题时，就需要考虑能否让步，可以让到什么程度。假如不可以让步的话，只能动用项目经理的权威，强行分配任务。假如分配的任务，不能被接受，只能够选择让其走人。项目不能因为有人不理解，而被耽误。
分析时间:2006-03-31
题目：利用团队的力量应对个别人 作者：牛永芬 (北大计算所 wind_color123@hotmail.com)
很赞同张吉旺和王勇的观点
个人觉得,对于项目中存在的反调,应当尽可能地倾听.因为项目经理应该做到善用比自己水平高的人, 有的时候观点越相左, 越能帮自己尽早纠正错误.
但是, 假如你对自己的观点有足够的信心,就需要让大家包括"顶牛"者都熟悉到他的固执和不合作给团队目标造成的负面影响. 多数人在本质上都是群居动物,都有归属于某个团体的愿望,不愿意被大家视为异类.所以很多时候大家的力量比项目经理个人的权力还要好使.而且你越忽视"顶牛"对自己权威的损害,别人就越会体会你的包容和公正,体会你为大家共同目标所做的努力
很个别有想法实在不合作的,只有考虑fire了
分析时间:2006-03-28
题目：治理的艺术 作者：张俊 (北京派得伟业信息技术有限公司 zhj_xw937@pdwy.com.cn)
兼听则明，自信、有魄力！就可以解决你目前的困境！
分析时间:2006-03-28
题目：项目经理的心胸 作者：王勇 (远达网络 fwang@uninetsystems.com)
在看到lxj提供的案例后，我发现他提的问题也是我自己曾经碰到过的。
项目小组里面有的人几乎每件事情都与你唱反调，你说的，他基本上都不会完全同意。
3楼的张吉旺提供的案例分析－经验体会，已经比较全面的分析了各种情况和解决的办法。
我想我碰到过3种人里面的两种： 第一种聪明的人和第二种较真的人。
第一种聪明的人，在工作上面比较大拿，对专业技术有自己的看法。一般对项目经理提出来的建议，不太认同，希望采用自己的方法。这时候，项目经理，尤其是从工程师岗位提拔上来的项目经理，经常会有心理不平衡的想法。似乎觉得，我是项目经理，我应该有让你怎么做的权利。假如这种心态不能调整好，经常会出现冲突或者聪明的员工收到打击，积极性受挫。
对于这种情况，我认为,项目经理首先要调整自己的心态，即项目经理的专长是整体治理和协调，确保整个项目的顺利完成，而不一定要规定某项工作的具体做法。工作的具体做法是工程师的工作，不是项目经理的工作。（当然，这种观点，在有的公司里面，假如老板也不认可话，就自己心里面知道就可以了，没有必要说出来）。 假如工程师可以有更好的想法，为什么不同意？ 当然，让工程师充分发挥积极性，决不是放手不管。工程师看问题的角度，一般而言，不像项目经理这样全面。所以，作为项目经理一定要规定明确的工作目标。只有完成这个目标，才能算作工作完成。 即：项目经理负责画好框框，里面的东西工程师可以自由发挥。
以我自己为例，曾经让一个工程师放手去做，但是最后的工作实现情况与整体目标存在一些差异。
第二种人，较真的人。或者说光说不练的人。对于这种人，我的领导曾经告诉我一个方法。 立军令状，最好书面形式。当然，在你事先预料到他搞不定的情况下，把事情交给他的话，一定要做好充分的风险分析，备份方案。
最后，我认为，项目经理这一职位，工作目标是管事。但是工作是通过管人来实现的。 管人比管事要难多了，需要不断的提高自己的沟通和协调能力。
最近，我在看一本书《政治是如何玩的－－硬球》，这里也向大家推荐一下。这本书讲的是美国政界的游戏故事。有人的地方就有政治，这本书用通俗的方法教会我们如何玩政治。假如大家有爱好的话，可以看看。
分析时间:2006-03-28
题目：制订计划与规范 作者：郑承满 (中国建设银行厦门开发中心 zhengchengman@hotmail.com)
1.制订计划
2.制订规范
开会，开会，开会，这两者让大家都要同意，按计划与规范执行，结合考核来治理。
你这个项目很小，应该是比较轻易规范各种行为的。
注重组织对你的授权。
分析时间:2006-03-28
题目：HUMEN MANAGEMENT 作者：naqz (一家上市IT公司 naqz@neusoft.com)
如何治理这种唱反调的人,办法很多了;项目的成功与否是要靠团队而不是靠个人的单打独斗;同你持不同意见的下属,要了解他为什么怎么做,是对你个人有意见的话,那就需要你用领导的胸怀宽容他,感化他,并能平等的同他谈问题的根节;假如是他认为他的能力强,那可以叫他拿出一套实施的方案大家论证,假如真的很好,可行并又能节约时间/成本,何乐不为啊!项目经理应该更多的使用专家权和参照权,这样会有积极的效果,惩治权假如有的话，在使用的时候也要慎之又慎,那是一把双刃剑;就你所描述的,估计这两种情况比较大,可能也会有其它的原因,但不要认为这就是项目经理的失败,其实有的时候不同的看法和意见可能是你解决问题良好的补充.
分析时间:2006-03-27
题目：经验体会 作者：??吉旺 (DreamArts zhang-jw03@mails.thu.edu.cn)
碰到这种情况，一般有这么几种情况。
第一，你的属下的确很聪明，也很有能力，但是不服管教。这种情况下比较难处理，除非你能做出一些事情让他信服。假如不能，只能和他讲道理，一个项目每个人都会承担一定责任，作为项目成员也不例外。假如你分给他的部分他不想按照你的做法来，但是又不影响大局，你可以下放，但是声明在先，要对这一部分负责，除了问题这是他的责任不是你的。项目经理按常理应该在很多方面要强于属下，但是也没有非得说经理就不能领导比自己强的。项目经理要体现的是很强的沟通能力，和协调能力。不一定非要有多么强的技术水平。
第二，这种人纯属较真型的，只说不做。理论头头是道，做起来啥都不行。纸上谈兵！对付这样的下属，很简单。不会游泳非得成能说能游过黄河。那么给他一个展示的机会，俗话说知难而退，假如他还有点自知之明，应该会比较紧张，因为这是公司项目，相信他不会不顾及自己的工作机会，而胡来！假如他没有意识到，那么姑且让他继续，但是作为项目经理，你应该做好备用方案，以防出现差错！假如他做成了，那么他在这个过程中得到了锻炼，说明他的想法还是可取的。假如你还是不满足，那么把他做的东西，在项目组内检验一下，出现问题相信他不会不承认。假如他没做到，那你更好做了，找个时间好好跟他谈一下。说，我不是不想给你机会，只是现在项目不答应出现任何闪失，也不是我不相信你，只是现在项目时间不答应，我们是一个团队，这本身就是互相学习的过程，我知道每个人都有自己的优点和短处，这也是为什么项目不用一个人做4个月，而是用四个人做一个月的一个重要原因。大家可以互相监督互相促进，共同出主意。希望我们以后能好好合作，等到项目做完的时候，相信你已经不是现在的你了。好好加油！
第三，这种人就不想在这里混了，瞎搅局！明了这种企图之后，毫不手软，假如你有辞掉它的权利，告诉他赶紧走人，我们公司不需要这种不负责任的人，说好明天10点之前离开公司，不答应拖到10点半，赶紧收拾自己的办公桌！假如没有这种权利，告诉自己的上司，相信他也会同意你的建议！
以上是自己的一点想法，不知道会不会有帮助！加油！！！！
分析时间:2006-03-27
希望大家看后也能对此发表评论,谢谢
