项目沟通治理与会议治理问题
某个系统集成公司的项目经理。他身边的员工始终在抱怨公司的工作氛围不好，沟通不足。老张非常希望能够通过自己的努力还改善这一状况，因此他要求项目组成员无论如何每周必须按时参加例会并发言，但对例会具体应如何进行，他却不知如何规定。很快项目组成员就开始抱怨例会目的不明，时间太长，效率太低，缺乏效果等等，而且由于在例会上意见相左，很多组员开始相互争吵，甚至影响到了人际关系的融洽。为此，他非常苦恼。
请问产生问题的可能原因是什么？应该怎样提高项目例会的效率？你认为除了项目例会之外，他还可以采取哪些措施来改善团队氛围，促进沟通？
题目：开会要有目标及结论 作者：wxh (qerw xianghuiw@huiwei.com)
1. 例会的安排可以包括一些例行的内容.其它的内容可以从与会者收集,相信参加会议者都有很多想法要表露的.同时可以增加他们参与意识.
2. 要有控制会议的能力,不能漫议.
3. 会议要达到目标,会上不能解决的,要记录下作为遗留问题,下次会议一定要跟踪.要不问题解决不了,打击提问题人的积极性.
4. 会议时间不能太长,频度也不要太密
5. 可以找一些轻松的话题交流.
总之,开会的目的就是为了解决问题,假如目标不明确,会议没有结论,该会不如不开.
分析时间:2006-03-02
题目：例会和非正式会议 作者：张毅君 (Global Technology Center librazh@163.com)
原因可能有很多种，领导缺乏领导力，中间有员工煽动情绪，客户刁蛮。。。
1. 设定例会前要制定好完整的议程，因为例会是重复性的，所以制定一个框架就好了。这样不用每次例会都去想一个目标。时间要控制好，讨论假如偏离议题太远要及时纠正。
2. 例会的频率不能太密或太疏，一般一周一次是采用的比较多的。
3. 员工对于公司工作氛围的抱怨不是例会就可以解决的。一般这种问题是通过一些非正式的会议或单独沟通来协调的。比如说饭桌上的会议，或者在一些非正式的场合和员工单独交流交流。
分析时间:2006-03-02
题目：定义环境和沟通问题 作者：tao weijia (Channelon taoweijia@channelon.com.cn)
可能，项目组人员有心理话要说却不知道怎么和治理层讲，只能说工作环境不好，沟通不好之类的话．说明治理者没有经常与组人员沟通了解组人员的环境，和个人问题．
一个好的项目经理会很好的调动人员的情绪．例会只能解决一部分问题．大部分是觉得的工作细节问题．对于组员讲的＂环境和沟通问题＂没有太大帮助．
也可能，组员对于项目实施的一些方法和制度不满足，这属于项目前期的工作没有做好，假如是开发队伍之间的信息输入输出不一致发生的问题，那么开发团队之间的信息控制是否在流程上要留意下．所有例会上必须要明确的解决目标难题．不然，例会开的象茶话会，茶话会搞得象项目会．
分析时间:2006-02-16
题目：team or group 作者：meconsea (山东和华中税 meconsea@163.com)
需要的是一个和谐、团结、战斗力强的team，而不是一个松散的group。
在保证公司利益的前提下为团队谋取利益，致力于在团队中起到核心作用。
我估计你们团队的效率也是相当低下的，要提高工作的主动性和调整工作态度。可以用一定的规章制度来执行。注重物极必反。例会是用来讨论问题和解决问题的。假如利用例会来融洽关系和沟通就错了。融洽关系和加强沟通是从平时作起的。在公司是同事，出去公司门是朋友，要做到这一点。
一个绝招：请你们团队吃个饭，注重最后不要开发票，这样你可以获得人心，即使不是在工作也是在平时多了些朋友。
假如请客再不给你面子，你的问题了。
分析时间:2006-02-16
题目：头脑风暴 作者：罗雄 (ABB(中国)有限公司上海分公司 sean-xiong.luo@cn.abb.com)
1. 你自己觉得自己跟员工的关系如何？是否有足够的组织魅力？假如以上两点存在不足，必须从自身方面积极改进。
2. 头脑风暴类型的会议也许在解决问题的同时有助于改善员工关系。
3. 会议的规划和组织是自己应该做好的事情。
分析时间:2006-02-09
题目：认清问题后再解决问题 作者：赵昊彤 (北京用友软件工程有限公司 zhaohaotong@hotmail.com)
这种情况先得弄清楚是大部分员工都认为工作氛围不好，还是个别员工，并且大家熟悉的原因是否一致。
我觉得解决这个问题首先不是依靠所谓的项目例会，项目例会是为了项目成员交流项目进展情况，布置新的任务来召开的，不适合解决个别人的思想问题。
我认为这种情况出现后，应该先通过个别交流，争取把这种情绪控制住，别大规模散播开，然后在分析原因，对证下药。
分析时间:2006-02-07
题目：个人意见 作者：王海飞 (utstarcom通讯有限公司 whaifei@263.net)
每周安排例会以增加相互的沟通，这是一种很好的方式。但是假如形式过分单一和固定，那么时间长了势必造成厌烦。因此我觉得：
1、明确例会的目的，每次例会要达到一个什么目标，是要增加相互沟通，还是信息交流，或者是解决问题？
2、变换例会的形式，根据例会要达到的目标来采用相应的形式。比如：此次本周例会主要是增加相互的沟通，促进人与人之间的关系，那么大家下班后搞次聚餐，效果肯定不错：）；
3、增加会议的控制力度。避免偏移会议目标太远。
分析时间:2006-02-06
题目：我的一点经验 作者：许利东 (瑞利 hece@sina.com)
曾经有过一个项目，个人认为例会制度执行得较成功的，在这讲一下供参考：
根据项目治理需要我们设置了每月一次和每周一次两种例会，月例会定位为计划协调会，参加人员包括项目总的技术负责人和各分系统的技术负责人，单位行政主管领导、有关部门的领导，会议由项目总的技术负责人汇报项目进展情况及存在问题，主要协调解决计划、资源保障、人力安排等方面的问题。重大问题由单位行政主管领导协调决策，因为相关部门都到了，会上提的问题，基本上都能很好的得以解决。同时，这样的会其实也是一种计划的检查和汇报，对进度治理是很好的。另外，每周由项目总技术负责人召集全体项目人员开一次周技术协调会，每个分系统会汇报各自的进展情况及存在问题，项目负责人主持具体的讨论和决策。这样项目负责人对技术措施的落实情况也很把握。这种的例会体系还有助于质量、经费治理人员了解情况，控制项目质量和经费开支。当然，在例会中要有人记录和整理各项问题及讨论的解决办法，以便会后进一步落实和下次的检查。
分析时间:2006-02-05
题目：我的一点经验 作者：许利东 (瑞利 hece@sina.com)
曾经有过一个项目，个人认为例会制度执行得较成功的，在这讲一下供参考：
根据项目治理需要我们设置了每月一次和每周一次两种例会，月例会定位为计划协调会，参加人员包括项目总的技术负责人和各分系统的技术负责人，单位行政主管领导、有关部门的领导，会议由项目总的技术负责人汇报项目进展情况及存在问题，主要协调解决计划、资源保障、人力安排等方面的问题。重大问题由单位行政主管领导协调决策，因为相关部门都到了，会上提的问题，基本上都能很好的得以解决。同时，这样的会其实也是一种计划的检查和汇报，对进度治理是很好的。另外，每周由项目总技术负责人召集全体项目人员开一次周技术协调会，每个分系统会汇报各自的进展情况及存在问题，项目负责人主持具体的讨论和决策。这样项目负责人对技术措施的落实情况也很把握。这种的例会体系还有助于质量、经费治理人员了解情况，控制项目质量和经费开支。当然，在例会中要有人记录和整理各项问题及讨论的解决办法，以便会后进一步落实和下次的检查。
分析时间:2006-02-05
题目：团队沟通 作者：王淼 (AREVA T&D 上海 gawain.wang@gmail.com)
首先，老张的出发点是好的，一个项目团队假如没有足够的内部沟通，大家各自为政，这个团队迟早是要跨掉的。但是通过盲目开会的方式来促进沟通却未必见效。对此案例，我有以下几点看法：
1.切忌召开没有目标的会议。每一次团队会议都要有明确的议题，会后要有具体的会议报告分发给每个人。每次会议不宜过长，30分钟左右为宜，若议题过多可分多次进行。
2.内部信息透明共享才能消除隔阂。比如可以利用电子平台等方式将每个团队成员的工作内容、进度等信息明确公布。同时项目经理有责任让团队成员随时了解项目进展。
3.作为项目经理要在团队中树立威信，同时要导引团队发展，使每个成员逐渐形成良好的工作习惯。
分析时间:2006-02-05
题目：找到根本原因，方能对症下药。 作者：孙泓 (Kinetec.Ds sunhong76@126.com)
首先，老张要明确员工为什么要抱怨公司的工作氛围不好，沟通不足。工作氛围不好在哪里， 沟通不足是员工与上司还是员工之间沟通不足等等。找到原因，方能对症下药，当然例会制度是个好方法来解决沟通问题，但例会不是万能灵药，非凡是目的不明确，为沟通而沟通，冗长拖沓的例会更是只能起到事与愿违的效果。一个周例会未必要所有项目成员全部参加，只需要与本周任务相关人员参加即可，且时间在半小时左右为宜，主题一定要明确，对于组员的争吵，要行使决定权，给予一个公正的裁断。
除了例会以外，还可以私下与组员个别沟通，了解情况，这样也许能够了解到组员更真实的想法。
分析时间:2006-02-05
题目：老张，想好了再去做. 作者：Bob (siecom bob_huang@siecom.com)
从项目的角度来看老张对待例会问题上，是很失败的.项目本身就是从计划到监控和治理.
从老张的角度来讲，我有以下建议：
1.老张先要知道员工所抱怨的的问题出在那，再去想办法将这个问题改善.
2.招开例会要有检讨项目的进度。
3.不允计项目成员在会议中推拖责任更不答应争吵.
分析时间:2006-02-05
题目：老张，想好了再去做. 作者：Bob (siecom bob_huang@siecom.com)
从项目的角度来看老张对待例会问题上，是很失败的.项目本身就是从计划到监控和治理.
从老张的角度来讲，我有以下建议：
1.老张先要知道员工所抱怨的的问题出在那，再去想办法将这个问题改善.
2.招开例会要有检讨项目的进度。
3.不允计项目成员在会议中推拖责任更不答应争吵.
分析时间:2006-02-05
题目：老张，想好了再去做. 作者：Bob (siecom bob_huang@siecom.com)
从项目的角度来看老张对待例会问题上，是很失败的.项目本身就是从计划到监控和治理.
从老张的角度来讲，我有以下建议：
1.老张先要知道员工所抱怨的的问题出在那，再去想办法将这个问题改善.
2.招开例会要有检讨项目的进度。
3.不允计项目成员在会议中推拖责任更不答应争吵.
分析时间:2006-02-05
题目：对症下药,多管齐下 作者：姜世伟 (站物 tj-jsw@sohu.com)
案例中,项目的员工抱怨工作氛围不好,沟通不足,老张想通过采取例会这一个的措施来解决此问题。然而由于例会缺乏目的和有效的组织，使原本为了解决工作氛围和沟通的例会反而加剧了这一问题，可谓是火上加油，雪上加霜。
其实针对工作氛围和沟通不足这一问题，可以通过私下交流和项目活动等各种形式丰富多样的方式来解决。
目标是唯一的，途径是多样的，正所谓条条大路通罗马。
分析时间:2006-02-04
题目：老张，你预备好了吗 作者：梁桢 (上海广平信息系统工程有限公司 dragon21@citiz.net)
首先，例会是否能解决“工作氛围不好，沟通不足”的局面我感觉怀疑。也许茶话会也许比例会更能让项目成员放松，增加沟通机会。所以老张最好能私下了解下工作气氛不好的原因（个人想法、公司政策等）。
其次，从例会的内容来看似乎事前都没有预备，从例会的结果来看似乎没有人主持，所以会效率低下，所以会控制不住局面有人吵架。是否该提前1天将例会的内容通知每个人，例会当天每个人都有机会发言，从而大家提出解决方案。
治理一个团队需要有“怀柔”，也需要“大棒”。应人而异，应地制宜，应势利导。
分析时间:2006-01-23
希望大家看后也能对此发表评论,谢谢
