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用師者王,用友者霸,用徒者亡

來源:互聯網網民  2011-12-01 13:07:20  評論

近日,跟一個朋友交流關于公司人才結構的問題,他提出一個“人才結構ABC”和“CBA”的概念,使我收益良多,震動頗大。枉爲自己從事HR多年,但對人才結構真髓的理解上,還差得很多很多。

一個人在招聘自己下屬的時候,即使明確地要求自己招聘“能人”,但是他的潛意識卻是去招聘在能力結構和背景方面跟自己很象的人,同時水平比自己低一點的人,這樣他管理起來的時候心理會有優勢,也會很舒服。如果您不信,深刻反思一下自己,有沒有類似的潛意識。在這樣潛意識下,一個公司的一把手,如果把他的能力設爲A等的話,他將會不自覺地去招聘B或者B+的人才作爲公司VP;而公司VP會沿著同樣的潛意識去招聘C或者C+的人來做總監。以此類推,一個公司的人才結構從上到下就是“ABC”結構了,整個公司最優秀的人就是公司老板自己。

很多創業公司創業的時候找的是自己以前的部屬來做自己的高管班子;而他們分別又找自己的下屬來充實自己的班底;層層遞減下去,這還了得!不僅僅人才能力越來越弱,而且外人根本進不來,最後成爲一個死的下循環,以失敗告終。

最優秀的管理書《從優秀到卓越》裏邊提出“第五級經理人”的概念,他們的行爲標志是——先人後事,講的是:“先把優秀的人請上車,他們自己就會決定車應該往哪個方向開。”而能否成爲成功的第五級領導人,其前提是能否招聘到比自己更優秀的人才,突破“人才ABC”結構。于是我的朋友提出一個新的概念:“人才結構CBA”。即一個公司的一把手把自己當作C,當他找自己的下屬的時候,一定要去找比自己能力強的人,即爲B;如果能夠把同樣的理念下推,B在去找比自己優秀的人,即爲A.這樣子複制下去,一個公司了不得,才能真正的做到“先人後事”。一個領導人,他個人的能力對于事業成功來說非常重要;他更重要的能力是能否找到比他更優秀的人來到他的團隊裏邊。

我們之所以不習慣于去請那些比我們更有能力,比我們更有成績的人來共事,除了“人才ABC”的潛意識之外,我們還擔心別人不會願意屈居過來跟我們共事。人的成功因素很多,涉及天時地利人和,有些優秀人才,雖然個人能力非常優秀,但英雄也有困于平陽的時候,英雄也需要展示的平台。如果我們適時把平台搭建好,我們沒有能力表演,但是可以請英雄來表演,那麽我們還是有機會請到超一流人才來共事的。而如果一旦我們在某個層面上請到了某個超一流的人才,實際上我們也設置了一個人才標杆,其他的人會在這個標杆的影響下來到這裏共事。——標杆有多高,領導人的雄心有多大。

劉備是個很好的例子。當年,他還是個賣草鞋的小販的時候,他人小志高,出手不凡,首先搭好了自己的武將標杆,先是有了關羽和張飛,後來有了趙雲。整個三國武將排行的第2名、第3名和第4名都在他這裏,你說這個標杆高不高?所以後來更多武將來投,五虎上將的名額爭得頭破血流。後來,他流落江湖,寓居新野,人無幾個,地無三分,在整個江湖中實際上處于比較破落的地步。這個時候,他充分意識到自己的文人班底太落後了,就根本不畏懼自己形勢的弱小,敢于去請當時天下最好的文人參謀——臥龍和鳳雛來加入自己。他沒有自卑,也沒有自戀,滿懷自信和謙遜,三顧茅廬,頂風戴雪,請到了諸葛亮,成就了自己三分天下的功業。劉備請人,是標准的“CBA”模式,他的成功,不是偶然的,非常值得我們借鑒,尤其值得創業者來學習。

蔡元培來當北京大學校長的時候,北大還是個很小的不出名的學校,但蔡的雄心很大。他說,我雖然沒有什麽才華,但是我要把最有才華的人請進來,一起辦學。在文學院還沒有一個學生的時候,他找人打聽,誰是當今中國最好的文學界領袖?有人說是陳獨秀。蔡說,我一定要請到他來擔綱北大文學院!這話就象今天一個民營大學要季羨林請來做中文系主任一樣可笑。當時陳名傾一時,小小的北大怎麽在他的眼裏!據說蔡真的象劉備一樣三顧茅廬,最後一次在雪中生生等了陳4個小時。陳很感動,答應加盟擔任文學院院長。他對蔡說,辦好北大文學院,我一個人不行,還需要找比我更好的人。于是他陸續請來了胡適、沈從文、李大钊等人,結果是什麽,就不用我來贅述了。——只有一流的人才能帶來一流的人。一個人能夠走多遠,取決于他與什麽人同行!

百度李彥宏的用人理念也很值得欣賞,他把自己原來在美國公司的老板,請過來做自己公司的首席科學家,這是一種突破了人才ABC潛意識的行爲,是一種了不起的行爲。不是每個公司的老板,都有這樣的胸懷的,當一個公司領導沈溺于自己的世界,把自己當作天才而他人都是配角,是可更替的配角的時候,公司的危險和麻煩就來了。

如果一個人自己的能力結構已經成了公司的障礙的時候,並不是很糟糕;糟糕的是,在這樣的狀況下,他還不去找比自己能力更強的人來充實自己的團隊。這個時候,考驗他的,不是能力,而是胸懷。起點就是,把自己當作C.

古語雲: 用師者王,用友者霸,用徒者亡!

 
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  近日,跟一個朋友交流關于公司人才結構的問題,他提出一個“人才結構ABC”和“CBA”的概念,使我收益良多,震動頗大。枉爲自己從事HR多年,但對人才結構真髓的理解上,還差得很多很多。   一個人在招聘自己下屬的時候,即使明確地要求自己招聘“能人”,但是他的潛意識卻是去招聘在能力結構和背景方面跟自己很象的人,同時水平比自己低一點的人,這樣他管理起來的時候心理會有優勢,也會很舒服。如果您不信,深刻反思一下自己,有沒有類似的潛意識。在這樣潛意識下,一個公司的一把手,如果把他的能力設爲A等的話,他將會不自覺地去招聘B或者B+的人才作爲公司VP;而公司VP會沿著同樣的潛意識去招聘C或者C+的人來做總監。以此類推,一個公司的人才結構從上到下就是“ABC”結構了,整個公司最優秀的人就是公司老板自己。   很多創業公司創業的時候找的是自己以前的部屬來做自己的高管班子;而他們分別又找自己的下屬來充實自己的班底;層層遞減下去,這還了得!不僅僅人才能力越來越弱,而且外人根本進不來,最後成爲一個死的下循環,以失敗告終。   最優秀的管理書《從優秀到卓越》裏邊提出“第五級經理人”的概念,他們的行爲標志是——先人後事,講的是:“先把優秀的人請上車,他們自己就會決定車應該往哪個方向開。”而能否成爲成功的第五級領導人,其前提是能否招聘到比自己更優秀的人才,突破“人才ABC”結構。于是我的朋友提出一個新的概念:“人才結構CBA”。即一個公司的一把手把自己當作C,當他找自己的下屬的時候,一定要去找比自己能力強的人,即爲B;如果能夠把同樣的理念下推,B在去找比自己優秀的人,即爲A.這樣子複制下去,一個公司了不得,才能真正的做到“先人後事”。一個領導人,他個人的能力對于事業成功來說非常重要;他更重要的能力是能否找到比他更優秀的人來到他的團隊裏邊。   我們之所以不習慣于去請那些比我們更有能力,比我們更有成績的人來共事,除了“人才ABC”的潛意識之外,我們還擔心別人不會願意屈居過來跟我們共事。人的成功因素很多,涉及天時地利人和,有些優秀人才,雖然個人能力非常優秀,但英雄也有困于平陽的時候,英雄也需要展示的平台。如果我們適時把平台搭建好,我們沒有能力表演,但是可以請英雄來表演,那麽我們還是有機會請到超一流人才來共事的。而如果一旦我們在某個層面上請到了某個超一流的人才,實際上我們也設置了一個人才標杆,其他的人會在這個標杆的影響下來到這裏共事。——標杆有多高,領導人的雄心有多大。   劉備是個很好的例子。當年,他還是個賣草鞋的小販的時候,他人小志高,出手不凡,首先搭好了自己的武將標杆,先是有了關羽和張飛,後來有了趙雲。整個三國武將排行的第2名、第3名和第4名都在他這裏,你說這個標杆高不高?所以後來更多武將來投,五虎上將的名額爭得頭破血流。後來,他流落江湖,寓居新野,人無幾個,地無三分,在整個江湖中實際上處于比較破落的地步。這個時候,他充分意識到自己的文人班底太落後了,就根本不畏懼自己形勢的弱小,敢于去請當時天下最好的文人參謀——臥龍和鳳雛來加入自己。他沒有自卑,也沒有自戀,滿懷自信和謙遜,三顧茅廬,頂風戴雪,請到了諸葛亮,成就了自己三分天下的功業。劉備請人,是標准的“CBA”模式,他的成功,不是偶然的,非常值得我們借鑒,尤其值得創業者來學習。   蔡元培來當北京大學校長的時候,北大還是個很小的不出名的學校,但蔡的雄心很大。他說,我雖然沒有什麽才華,但是我要把最有才華的人請進來,一起辦學。在文學院還沒有一個學生的時候,他找人打聽,誰是當今中國最好的文學界領袖?有人說是陳獨秀。蔡說,我一定要請到他來擔綱北大文學院!這話就象今天一個民營大學要季羨林請來做中文系主任一樣可笑。當時陳名傾一時,小小的北大怎麽在他的眼裏!據說蔡真的象劉備一樣三顧茅廬,最後一次在雪中生生等了陳4個小時。陳很感動,答應加盟擔任文學院院長。他對蔡說,辦好北大文學院,我一個人不行,還需要找比我更好的人。于是他陸續請來了胡適、沈從文、李大钊等人,結果是什麽,就不用我來贅述了。——只有一流的人才能帶來一流的人。一個人能夠走多遠,取決于他與什麽人同行!   百度李彥宏的用人理念也很值得欣賞,他把自己原來在美國公司的老板,請過來做自己公司的首席科學家,這是一種突破了人才ABC潛意識的行爲,是一種了不起的行爲。不是每個公司的老板,都有這樣的胸懷的,當一個公司領導沈溺于自己的世界,把自己當作天才而他人都是配角,是可更替的配角的時候,公司的危險和麻煩就來了。   如果一個人自己的能力結構已經成了公司的障礙的時候,並不是很糟糕;糟糕的是,在這樣的狀況下,他還不去找比自己能力更強的人來充實自己的團隊。這個時候,考驗他的,不是能力,而是胸懷。起點就是,把自己當作C.   古語雲: 用師者王,用友者霸,用徒者亡!
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王朝萬家燈火計劃
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