思科的CIO兼高级副总裁Boston认为，IT 项目能否获得成功，关键是能否使技术创新与销售、财务和人力资源等业务运营部门的需求保持一致，“我们经常看到，那些在 IT 项目上无所作为的公司，实际上其业务部门都没有真正地参与其中”。因此，业务部门的主管和最终用户一样，必须从一开始就参与、并推动IT项目的发展，“业务部门应当是IT项目的发起者、主办者、决策者和拥护者，IT项目能否获得成功，业务部门与IT员工承担着同样重要的责任”。
波音公司的CIO做法更为激进，他提出，IT 应当为客户需求服务。“如果说企业的业务运营应当以客户为中心，那么公司的业务和IT战略就应以解决客户问题，而不是以解决内部业务问题为目标”。
当然，并非每个IT创意都源于某一个业务部门。今天，越来越多的技术项目是跨部门的，甚至涉及公司所有部门。很多高级主管通过采用以下策略，将IT和业务更好地协调起来：
让业务部门主管和雇员参与项目策划建议、项目目标和成功标准的确定阶段。
在业务部门寻找拥护者。只有在业务部门赢得一批优秀、充满热情的拥护者，和一个以实施项目为己任的团队，项目才有可能获得成功。不同时具备这两个条件的IT项目，对于优秀的企业来说，就没有展开的必要。
建立联合责任制。让IT部门和业务部门对项目的成功一道负责。思科的CIO甚至表示，“有些公司将业务部门主管的奖金与该部门实施IT项目的成功与否挂钩，这一办法的确奏效”。
有效地交流业务优点。标准的市场营销策略也同样适用于IT业：谈优点，而不是谈特点。要向客户解释具体的好处：一个IP通信系统如何为用户带来哪些便利，从而节省时间;一个新的供应链应用如何使文案工作减少60%;一个新的劳动力优化应用如何让雇员对其福利方案做即时的在线更改。“在IT行业，我们不需要太多的新思想。我们需要的是让新思想在企业中得到实现”。将IT管理作为一项优先任务
管理模型可帮助企业设计、开发、实施和控制技术创意。通过管理，企业不仅实现了IT价值，降低风险，通常还构筑了一道最好的防线：防止各个业务部门盲目开发与整体业务的安全性、互操作性和质量支持需求相违背的项目。
“看看那些IT成本居高不下的公司，我们很少能从中发现管理”，思科CIO直言，“如果必须支持不同的应用、环境和数据库，那么要在一笔投资上获得回报就困难得多”。
而IT 管理，是帮助企业找到提高跨部门交流、控制和效率的有效途径。
思科的IT管理基于一种联邦式模型，即在企业内建立中央控制，明确职责，确立威信，同时仍允许业务部门与其他部门就自己的运作，制订根本性的决策。
例如，现任CIO于2001年加盟时，思科的工程和制造部门已经拥有4个单独的备件数据库。他帮助思科制订、推行了管理制度，要求不同的业务部门将孤立的数据库整合，“通过将孤立的数据库整合成一体，使两个职能部门能够更容易地找到使用更少备件和更多通用备件的方法，从而为公司节约了资金”。
随着IT项目与集成的关系越来越密切，IT管理问题的重要性愈加凸显。思科公司高级副总裁兼CMO预言道，“今天，没有一个CIO能够跳出管理模型的框架将企业创意变为现实”。
管理模型有很多种，而实际上，只要与企业的组织结构一致、能平衡把握不同业务部门的需求、合理地分配 IT 资源，几乎任何一种管理结构都可能行得通。建立IT管理模型时，需要考虑以下策略：
建立协调一致的组织模型和资金模型，明确每个人的角色和责任。
建立与业务部门相对应的IT专业队伍，如销售IT队伍、财务IT队伍和人力资源IT队伍，以确保IT队伍不仅熟悉每个业务部门的技术细节，更加熟悉其语言、问题、优势和弱点。
确保风险分析成为所有规划过程的一个有机组成部分，将重点放在IT 基础设施的弱点、无形资产的安全风险和运作风险以及IT项目失败的风险上。
充分授权。授予CIO在关键点管理的决定权力，包括取消项目的权力。适当地采用度量体系
有一种IT项目投资的观点看上去很有道理：估算技术项目的投资回报，同时采用其他可量化的方法对技术项目进行评估。但是，有时创意是难以度量的，或者说根本无法度量。
鉴于此，波音公司的CIO将项目分成两类：“对于可以度量的项目，我们通常采用经济利润术语，例如，收入增加、成本降低或更有效地利用资产等加以评估。但对于变革性的项目，即那些帮助我们成为一个以网络为中心的全球性企业的项目，我们很少去评判”。评价IT投资，思维严密是一方面，同时直觉也很关键。一个普遍适用的规则是，削减成本的努力比那些以增加收入为目的的努力更容易分析。例如，评估供应链解决方案带来的资金节约，比起评估更高的客户满意度或增加的品牌价值等“软”利益，要容易一些。
只把目光放在投资回报上的领导者，常常会错过进行实质性变革的机会。要度量一个创意所产生的影响，需要在项目开始前建立度量体系，并按照预先设定的里程碑度量和公布进展情况，定期评估项目的进度。这其中需要考虑以下方面：
明确策略，确定组织或部门的目标。
选择业绩量化标准，确定那些能随着时间的推移，对活动进行量化的度量体系或指标。
选择目标，对管理层在未来特定时间内的目标进行量化。
提供指标，为评判某一项目是否正在达成目标，提供合理的指标。
报告信息，为管理监督和决策过程提供依据，为落实外部责任制提供手段。
采取行动，根据度量信息改进、增添、删减或改变计划。
采用量化标准去评估无形利益或非经济利益时，最起码需要保证一点——创意与企业的目标相一致，并使其受制于对所有项目都适用的IT 管理制度。但是必须看到一点，度量体系也不是万灵药，不能死抱着不放。Gartner的分析师就指出，“人们太容易抱住量化标准不放，但有时有效的领导方法，能够使得企业在即使没有充足的资金支持下也要实施一个项目”。建立一个统一的信息架构
上世纪90年代，IT 部门的主要任务是建立一个系统，用于管理企业各部门的发展。今天，IT 部门的主要任务则回归本质，即为整个企业的系统提供一个基础，以提高生产率。
波音公司的CIO这样总结IT部门在企业的任务——“简言之，我们离不开一个安全、有效、统一的基础设施”。在他的努力下，波音公司IT基础设施的成本已大大降低。与此同时，公司的IT基础设施却增长了2/3。“一个统一的基础设施帮助波音‘数以千计’地削减了系统数量”。
思科CIO则以美国西南航空公司的成功，表明标准化体系在IT的作用。“西南航空公司之所以做得这么好，是因为它只有一种类型的飞机”，“所有机组人员都能驾驶这种飞机，每架飞机都能在任何一个门停靠，每个机械师都能维护整个机群。操作的简单性是其成功的基础，同样的原理也适用于IT行业”。
从战略上讲，一个全球联网的业务可帮助企业在业务关系方面，与供应商、合作伙伴、客户打交道时，达到全新的效率和生产率水平。简化网络基础设施，建立端到端网络服务，可帮助企业在其协作的基本方式上实现自动化。从战术上讲，一个统一的基础设施，不仅可以帮助企业降低成本，还能更快、更全面地交付应用。
Barton Malow公司的CIO如此总结其IT经验，“如果在底层有一致的技术，那么在这基础之上建造任何架构都将会容易得多，并为公司带来更多的价值”，他本人利用IP技术构建了统一的基础设施。这不仅降低了支持语音和数据的IT成本，还促进了在整个企业内多个成功的标准化应用，并简化了项目管理，安装了IP电话，增加了一个无线网络。结果是，Barton Malow公司解决问题的所需时间减少了66%。公司的解决方案使项目经理在施工现场就可获取数据，并可以随时随地检查E-mail和语音邮件，保持数据更新。
值得一提的是，当业务实践要求例外时，企业也必须愿意破例。Gartner的高层提醒企业：“例外管理与一致管理同样重要，二者在企业的IT模型中都应有一席之地”，“如果企业有太多的例外，说明其还未掌握正确的方法;但如果没有例外，说明企业在执行规章时太严格，可能在扼杀创新”。让CEO与CIO达成一致
IT在企业中扮演着怎样的角色?是起后台支持作用?还是前台和中心业务的保障者?或是公司成长和创新的一个战略资源?答案在很大程度上取决于CEO和CIO对IT的共识。
思科CIO道出了自己的经验：“CEO应当对公司的IT部门和其他部门一视同仁，采用非常严格的运作度量体系，并让CIO遵守这一体系”，“但CEO还必须为IT部门定位，并将其重要性转达给的其他部门”。
这种定位可以窄到将IT部门视为为一个内部服务公司——对各业务部门的需求作出回应，负责IT资产的运作;也可以宽到将其视为一个战略合作伙伴——帮助公司寻找机会，为优化投资、加快成长而创建一个理想的IT架构。
CEO还应调节IT部门与不同部门的主要争端。通过建立一个确保 IT与其他业务部门密切合作的管理架构，CEO可以最大程度地发挥自己的作用。
要获得成功，CEO需要为CIO提供所需的信息和权力。CIO应当且必须在公司高层会议之列，因为除财务总监(CFO) 外，没有人能像 CIO 那样对公司有如此全面的了解。
同时对CIO们来说，他们必须作好“从技术名词中走出来，向企业传递具体想法”的准备。CIO们多数出身技术人员，不善表达，这种能力是他们通常所缺乏的。
Gartner的分析师认为，CIO首先必须先有为员工解决实际问题的能力，才能爬上一个“信任阶梯”，进而向大家畅谈自己的想法。“如果雇员们的电脑有了故障无法使用，业务经理们的应用系统出了毛病影响业务工作，他们是不会关心CIO的想法的”。
信任阶梯中的第一级是基本实施，即保证日常系统能够正常工作。第二个阶梯是制定IT管理政策，确保运作性能的可信度。只有在爬上这两个阶梯后，CIO才能获得广阔的视野，才有直接影响战略的能力，才能获得充足的研究经费，进而充分参与公司决策，引导公司走向新的发展方向。
最后，CIO和CEO都必须确保对IT价值的认识符合公司的现实利益。“当战略面临风险时，企业的IT部门也不可能处在技术最前沿”。发掘CIO在技术之外的能力
在2002年的一项调查中，《CIO》杂志要求 500 位 CIO 指出他们面临的主要挑战，在排名靠前的答案中，没有一个是关于技术的。这说明CIO最关注的焦点，不是自己的技术实力。当问到最需要什么技能时，受访的 CIO 提到了沟通、对业务过程和运作的理解，以及战略思考和规划。
考虑到 CIO 们承担的责任范围，包括规划业务技术、开发应用系统和 IT 基础设施及架构、评估支持技术、与内外客户进行沟通和维持客户满意度等，这些回答并不出人意料。而Gartner副总裁一针见血地指出，CIO最应具备的非技术技能是使用业务语言的能力。
因此，CIO 们需要掌握一系列技术之外的技能。比如，他们需要具有很强的业务意识，以及利用IT技术解决业务问题的能力，还需要掌握精湛的组织技能，对IT资源和应用进行集中管理，具备协调业务部门资源与创意的管理能力，并能按预算和时间要求构思、启动和交付多个IT项目。
“简言之，今天CIO的主要任务是简化和统一跨越部门边界，参与、涉及整个企业的过程”，技术咨询公司xynoMedia Development 的创始人兼CEO认为，“这要求CIO与产品线经理和各业务部门之间的协作要达到前所未有的程度”。鉴于IT经济时期所表现出来的不确定性，CIO 们甚至还应掌握若干“软”技能，它们包括：
业务沟通能力——CIO 们必须能将复杂的技术思想以一种非技术的语言和方式，传达给业务领导。
快速行动和改变计划的能力——技术行业要求动作飞快，IT游戏中慢手基本上总要付出代价。
温文尔雅的气质——技术在现代劳动力的分化中起着重要的作用，但随着分化程度的提高，不和谐程度也将有所提高。
全球性的思维和眼光——随着互联网的出现，几乎任何公司都可以全球化，这将带来更多竞争、不同的文化和习俗，以及多种技术标准。
