根据我的了解，企业购买了CRM软件后，利用的都不是很充分。如CRM软件中的功能，大概只使用了30%左右的功能。是不是说剩余的70%功能企业都用不到呢?其实不然。或许真的有些功能企业用不着，但是，这个比例也是很小的。由于企业具体情况的不同，一般来说，最多20%左右的功能企业用不到。除非是公司在CRM选型的时候出现失误，把适用于酒店行业的CRM软件用到制造行业上来了，否则的话，不会有这么大比例的功能用不到。
要知道一般CRM软件购买时，不像ERP软件一样是按功能收费的。你买了CRM软件，而有70%的功能用不到，企业仍然必须为这用不到的功能来买单。所以，笔者认为，企业除了在CRM软件选型的时候要把好关之外，在平时项目的管理中，要发扬“拾遗补缺”的精神，充分利用CRM系统中没有发挥作用的功能，来弥补企业管理中的补足。
第一：详细列举CRM软件未发挥作用的功能。
在进行拾遗补缺的工作之前，企业项目管理员首先需要做的一件工作就是把CRM软件中的未使用功能一项项的列出来。这个方法还是我刚开始在企业中负责CRM项目的时候，我们公司的总经理教我的。那时候我在企业中做内部项目实施员，负责CRM项目的实施。经过近一年的努力后，CRM项目终于在企业中显现出其不菲的价值，客户关系管理得到了极大的改善。我终于松了一口气，原以为可以轻松一下了。但是，总经理又给我了一项任务，就是让我把现在CRM软件中没有用到的功能一一列出来。作为总经理，他想知道这些功能确实是用不到呢，还是企业员工在偷懒，不去使用它。
作为企业老总，他们认为自己的钱都花出去了，当然希望所购买的软件能够充分的利用。在老总的要求下，我把CRM软件中未使用的功能进行了列举与分析。这步工作非常的重要，为后续这些为使用功能的价值分析提供了基础数据。
一般来说，企业CRM软件刚上线的时候，大概只使用了其中20%左右的功能;等到软件运行正常后这个比例可以提高到30%。但是，若企业在这个地方止步了，不再继续去挖掘CRM系统的潜力，那么这个比例也就不会上升了。
第二：结合企业实际业务，分析其使用价值。
当然，我们上面所收集起来的未使用的功能，企业不一定全部都能够用的到;或者用起来不能够带来多大的价值。所以，企业项目管理员，需要对这些功能进行分析，结合企业的实际情况，看看其能够改善企业现有的管理水平。
如我收集到上面的这些需求后，总经理就让我召集各个部门的相关负责人，看看他们现在在管理中是否遇到了问题，能否通过CRM软件来解决。我记得那时我们搞了一个专项运动，总经理大概花了一个星期左右的时间，召集各个部门负责人，去了解他们管理中所遇到的问题。由于这次是总经理亲自组织，所以，大家也都比较重视，个个是开门见山。要知道，在这个会议上，大家若不把自己工作中遇到的问题一一列举出来的话，则大家以后为此造成工作上的损失，要他们自己来承担了。所以，大家是踊跃发言。通过这个专项运动，我收集到了很多企业客户关系管理中遇到的问题。然后，我就这些问题发生的原因、经过等各方面的因素，结合现在CRM系统的功能，分析到底哪些问题可以通过CRM系统来解决。
在这里需要注意两个问题。一是我在这个过程中，没有把CRM软件的功能硬套到企业管理中去。也就是说，我们在开会的时候，不是说现在CRM中有这个功能，看看大家有没有需要。个人认为，这么做是非常不合适的。因为此时，大家可能迫于老总的权威或者其他方面的考虑，即使这个功能对他们没有多大的实用价值，他们也会拿来用，以拍总经理的马屁。这么做的后果，虽然CRM利用充分了，但是，很多功能都变成了鸡肋，丢之可惜，食之无用。由此，CRM系统的总体效果可能并不见得提升了多少，甚至会有所下降。二是在这个过程中，最好由企业一把手出面。家家都有一本难念的经，若不是企业一把手出面的话，我想各个部门负责人不会自报家丑。只有企业负责人表态，现在不提出问题，以后遇到问题的时候各个部门自己负责，在一把手这种态度的激励下，各个部门负责人才会开门见山，没有顾虑的开展自我批评;只有如此，我们才可以收集到我们想要的信息。
等到我们了解这些信息之后，我们就需要分析这些问题。看看这个问题的本质能否可以通过CRM系统来实现。如销售部门反映，有些业务员离职后会带走一些客户。确实，这是很多企业的通病，特别是一些没有自主品牌的制造企业;有些客户只认业务员不认企业，这种现象确实存在。不过，在CRM系统中，还是对这方面进行了一些努力。如通过一个客户生命周期管理模型，可以在员工离职的时候，即使对这个业务员所负责的客户按照一定的规则进行排序，然后通知企业在业务员离职后第一时间跟这些客户进行联系，防止业务员挖走企业的客户。而且，对这些动作都可以进行日后的追踪，看看新接手的业务员有没有做好相关的工作。通过这个手段虽然不能够根治这种对企业不利的状况，但是，至少可以得到有效的改善。
所以，在这一过程中，我们要本着实事求是的态度，对每个问题进行一一的分析，然后看在CRM系统中是否能够找到现成的解决方案。
第三：模拟使用情况，请一把手定夺是否需要使用。
等到我们把企业中遇到的问题跟CRM系统中现有的功能一一对应起来后，还是不能够马上向员工推广。因为根据笔者的工作经验，等到CRM系统上线后，要推新的功能的话，是比较困难的。俗话说，外来的和尚好念经，当外部实施顾问在企业中负责项目的时候，这好像是轻而易举的事情。可是等到我们企业内部项目负责人来推新功能的时候，就会遇到比较大的阻力。这并不是说我们的能力不行，而是企业员工对于外部的实施顾问有一种莫名其妙的信任感。
所以当我们发现企业管理中的某个问题可以通过CRM系统来解决的时候，不要马上就在企业中推广，而是要结合这个问题的来龙去脉，建立一个沙盘;然后模拟总经理或者相关负责人看，让他们定夺是否需要采用。如就上面这个因为业务员离职造成的客户流失的问题，我就结合CRM系统给一把手以及销售总监作演示。这么做的目的有二。一是自己不是这方面的管理专家，对于这个解决方法是否有现实的可行性，还是只是纸上谈兵，并不清楚。所以，我们需要利用他们的专业知识来评价这个解决方案，看其是否合理，免得在以后推广中闹笑话。二是我们通过这个方式，要先让他们这些高层领导人首肯我们的解决方案。如此的话，即使以后告状的人再多，因为这些功能是事先得到他们的确认的，所以，也不用担心。
在企业一把手领导们的支持下，为我们推行CRM项目的新功能开路护航，可以减少很多阻力，有利于我们CRM软件新技术的普及。
第四：测试并推广相关的功能。
等到新的接近方案得到企业一般受以及相关负责人首肯之后，我们就可以在企业中推广这个新功能。不过推广的过程中，我们还需要注意一些内容。
一是根以前外部实施顾问的培训不同，最好采取一些有针对性的培训。如以前实施顾问在培训CRM系统的时候，无论是什么功能，都是整个项目小组成员参加，不管某个部门是否需要用到这一功能。而我们在推行新解决方案的时候，为了减少影响，我觉得应该采取由针对性的培训。如上面所讲的利用客户生命管理周期模型来减少因为业务员离职的损失的时候，就只需要对销售部门的相关人员进行培训即可。而不需要涉及到其他部门的人员。人都嘴杂，众口难调，人多了有时候反而不好办事。
二是问题要一个个解决。我们发现一个问题，在CRM系统中找到一个解决方案后，就推行一个。而不要把五个、十个、甚至几十个问题累积到一起解决。一方面我们企业内部实施顾问没有像外部实施顾问那样的号召力;另一方面我们对于这些业务问题的话，还不一定能够很熟悉。出于这些顾虑，我们在推行新的解决方案的时候，不能像着一步登天，而是要脚踏实地，解决一个问题是一个问题。当随着解决问题的数量增多，你在企业中的威望也会随之增加。
总之，在CRM项目中，企业项目小组负责人要学会“拾遗补缺”，只有如此，我们才能够提高CRM系统的使用率，提高CRM项目的整体效果。不过，在“拾遗补缺”的过程中，我们切忌，不能够根据CRM的功能来套用现有的管理模式，否则的话，很可能会产生很多“鸡肋”的解决方案。那时候，企业就得不偿失了。根据企业管理中遇到的问题，来选择CRM系统的解决方案，这个思路是不会错的。
