1 有关ERP
所谓ERP(Enterprise Resource Planning——企业资源计划)，就是建立在信息技术基础上，利用现代企业的先进管理思想，全面地集成了企业的所有资源信息，并为企业提供决策、计划、控制与经营业绩评估的全方位和系统化的管理平台。ERP系统是一种管理理论和管理思想，其核心管理思想就是供应链管理，并不仅仅是一个信息系统。
2 实施ERP的两种错误观点
关于ERP实施方式，当前存在两种有争议的观点。一种观点主张全盘照搬．即完全按照ERP系统管理模式来运作企业；另外一种观点与之相反，认为应该改变ERP系统结构以适应企业现有的工作流程和管理模式。全盘照搬实际上就是要改变企业现有的管理方式．全盘接受ERP系统所提供的“标准”管理范式。
另一方面，改变ERP系统结构以完全适应企业现有工作流程的实施方案，也存在缺陷。在传统面向职能的手工作业方式，一笔业务往往需要几步或几个部门完成的工作，在ERP中可能一次就可以完成．但是如果我们一味地改变ERP的系统结构。并将每一个手工工作都改用计算机操作。工作效率则并不会因此得到太多改善。
3 正确实施ERP的途径BPR
由以上可见,照搬ERP流程和改变软件以适应手工作业，这两种做法都是行不通的。那么，究竟如何正确实施ERP呢?适当的改变企业业务流程成为实施ERP中不可缺少的环节阁。
BPR(business process reengineering)业务流程再造，就是对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度方面业绩的戏剧性的改善。具体的说，就是以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运作方式。在改造业务流程之前应先分析企业的目前状况，不同的企业在其发展的不同阶段，所采用的流程变革策略也不尽相同
以下，给出ERP与BPR结合运用的实施建议：
1)进行流程分析。
业务流程是否需要改变，最本质的是看这个流程是否增值，看改进后的流程在提高工作效率，提升客户满意度，有效利用信息资源，降低成本等方面是否增值。通过分析评估来明确企业现有的流程中哪些是关键流程，这些流程是否需要改进，改进的流程是否与ERP的实现有关。影响流程效率和效益的因素来自企业的战略，组织，绩效．管理模式，IT等诸多方面。在ERP实施之前，其中一些是不需要IT支撑就可以经过流程重组先调整的．比如制定适当的企业战略。
2)进行流程梳理。
在分析评估的基础上，明确现有流程与软件中标准流程有多大差距．对直接可以应用ERP流程的情况进行匹配，对需要改变流程处理方式给出未来的实施方案嘲。根据流程优化法的ESIA方法(ESIA是清除，简化，整合，自动化)中的基本内容，对流程进行梳理。通过流程梳理，企业将进一步明确ERP中流程变化的内容，为以后工作打下坚实的基础。
3)ERP实施中的e化流程。
IT是实现流程变革不可缺少的手段和工具。这一过程称为e化流程．也是ERP实施前的关键步骤。基于前面的流程分析和梳理，已经确认需要e化的流程是必须且可以实现的．这时二次开发在所难免。适度的开发既可以解决企业特色问题。又使流程更加通畅。进行e化的流程优化需要仔细设计业务逻辑和数据时效等，可能不能一次就优化到位。这就需要通过上线后的持续改进来完成。
4)ERP实施中的流程配套。
e化流程时，除了ERP的实现技术外，还要考虑流程配套。因为流程只是企业管理的一个方面，虽然重要，但如果没有与之配套的部门和岗位职责，管理制度，操作规程等。流程就不能长期、稳定的运作。比如对企业组织形式的变革，其目的是更有利于企业信息化，ERP的实施。尽量减少中间环节，使组织系统扁平化．成立单独的项目组来负责具体特殊项目的实施更是一种行之有效的途径。5)ERP实施后，随着ERP应用的深入和业务需求的变化，需要对流程的执行情况进行定期考核，通过流程监控和ERP应用状况评估。比较历史数据和同行的应用水平，从而在应用深度和广度两个方面找出差距，提出优化建议。这时的优化已经不再局限于ERP。只要是合理的需求都可以考虑满足。比如IT治理，ERP数据展现，数据分析等新的流程都是后ERP阶段优化的重要过程。
4 总结
BPR是正确实施ERP的前提和保障，如何稳妥而有序的改造流程已成为企业关心的焦点。在分析清楚企业现状的基础上，“流程分析一流程梳理一e化流程一流程配套一定期考核”为企业进行流程改造提供一种模式，企业可结合各自的行业特点，对之进行参考利用。
